爱华网第一部分 医药推广集群的源起
第一部分 医药推广集群的源起
目前，国内医药市场表现出三大特点，第一，医药代表的专业能力缺失；第二，企业较为简单的学术推广模式需要大规模复制；第三，企业需要一种更为准确的集群式转播方式。
我国仅二级以上的医院就有六七千家，分布地域广阔，而国内企业的推广着眼点、销售上量的发力点都在县级医院，这就决定了我们需要大量构置推广人员来解决学术传播的现实困难。推广集群由此产生。
医药推广市场是如何演绎的？制药企业组织架构如何设计？推广经理如何认知自己的角色？
第一章 医药推广市场演绎本章导读：
8226;推广经理集群是必然
8226;本土企业华丽转身
8226;专业化推广部势在必行
8226;代理制下的市场功能转型
“一个崭新的东西出现，它肯定是源于斯而高于斯。推广经理正是我们在过去的组织职能里面进行嬗变、进行分离、进行区隔，进而蜕化出的、更新的模式。”
一、推广经理集群是必然
国内医药企业发展到一定阶段，推广经理集群的出现是必然。很多外企、国企经理人没有认识到这一点。他们对此观点不是不屑一顾，就是嗤之以鼻，认为药企有产品经理和销售经理已足够，根本不需要什么推广经理；认为推广经理是一个凭空捏造出来的概念……
也许，推广经理并不是适合任何一个企业。但是随着企业发展，分工必越细，且产业化、规模化。
当企业越来越大时会怎么样？销售经理、产品经理的活儿越来越多，他们的职能不得不剥离出来一部分。而这一部分剥离出来的职能，理所当然需要有人来承担。
推广经理最初的角色是“捡垃圾”者，不能越过产品经理。做的是产品经理和销售经理做不了的、需要相当劳动强度、不断重复且没有多少科技含量的活儿。
即便是这样，两边也都认为推广经理不行。
产品经理认为他缺乏理论高度，只能简单帮忙讲讲课，劳动产值不大。
销售经理觉得推广经理不懂销售，对自己只能起到辅助作用，认为“你到这儿来，是我在养活你。能帮我讲课就讲讲，不能帮我讲就算了”，没有认识到他的推广于产品上量的作用，对他发挥的功效、作用也理解不深刻。
但随着规模越大，数量越多，推广经理开展的教育、培训活动越频繁，两方开始对他引起重视。当他们对他引起重视的时候，推广经理的独立性就显现出来了——由原来“捡垃圾”的角色，变得不可或缺、不可替代，开始在组织内拥有正式的地位。
这时，企业就需要对其岗位职责进行重新定位和描述，推广经理这一角色应运而生，也形成了中国特色的核心职能定位——药品销售的核心定位。这是推广经理形成的渊源。
任何组织职能的诞生都是这么一个渊源。最先肯定是从某一职能分化出来的。推广经理这个概念不是我们凭空造出来的一个概念，也并非适合于所有的企业。但毫无疑问，企业越大，越需要推广经理。
我们可以这样理解。随着企业推广活动越来越多，推广产生的工作量也越来越大，需要找一个人来完成推广的系统功能。这一个人，我们没有确切地给他定位叫什么名字。他也许叫推广专员，也许叫市场专员，叫什么都可以。
当企业销售增多，规模扩大，发展出一群这样的人呢？他们既不属于销售部，又不属于市场部，这时必须对其进行定位。一群人（十几、二十几人）当中有一个管理者，称他推广经理最合适；当推广团队达到百余人时，团队头儿就叫推广总监。
不是我们先封一个总监，先有这个体系的，而是随着组织职能的裂变、人群越来越多，自然而然就会采取的。
很多人会认为我们是在搞一个词汇（噱头）来哗众取宠，其实是因为他们没有认识到这个阶层的独立性，没有认识到中国医药行业正处在一个变革、亟需创新的阶段。
怎么样创新？创新什么？思路需不需要创新？推广模式需不需要创新？组织机构需不需要创新？
——推广经理集群的出现就是推广模式的创新，是组织机构的创新！
很多人呼吁企业要进行模式创新，现在出现了这么一个组织，却还没有意识到应该将这个组织纳入到一个理论层面上来进行研讨，把它规范化、系统化。这不能不说是对市场认识的一大短板。
无论从国外市场运来中国的营运（推广）细节怎么变化，国内已经做成功的企业，都应该进行总结。因为所有的创新都跟原来的模型有关联，绝不可能脱离原来的基础做一个全新的创新、全新的改革。
一个崭新的东西出现，它肯定是源于斯而高于斯。推广经理正是我们在过去的组织职能里面进行嬗变、进行分离、进行区隔，进而蜕化出的、更新的模式。
有人固执地以为，企业有销售部，有市场部，只是增加人员就够了，没有必要再增加推广部。这种观点是一种偏见，是一种因循守旧。外企就是因为因循守旧而裹足不前的（下一节略提）。
我国1949年以前只有陆军，没有空军，因为那个时候没有空军也一样能够作战。后来为什么要建空军，建了空军建海军，建了海军还不够，现在又建二炮、总装备部？这不就是应时势变化而进行的组织机构的创新吗？国家在改革，就是根据时势变化，适时地变化。我们企业的营销组织结构也应该相时而动。
我曾经在一篇文章中提到，有时候我们变了很多销售方法，还不如变管理体制。企业有没有能力在组织结构上做改造、创新，是企业能否长期进步的一种表现。
推广经理是一种模式，是一种全新的管理，是在企业原来组织结构基础上进行的一种创新。
我认为企业越大，产品经理务虚能力越强，因为要做很多战略层面上的东西。这时就需要更多的人来务实，把产品经理那些务虚的战略概念传递下去。谁来做？毫无疑问，企业越大，产品经理务实这一块就需要一个庞大的团队来承接。它就是推广集群——让产品经理的销售理念可以触摸，也让大夫的精神满足可以实现。
我的第一本书《处方药营销实战宝典——处方药专业化学术推广》解决的是企业上量的问题，如何做学术推广的问题。有人问我这本《推广经理——处方药专业化推广》解决的是什么问题？
想让销售倍增的企业，尤其是销售达到30亿以上、希望实现二次腾飞的企业，必须将推广经理这个课题理解清楚。
当然，这本书不是纯粹管理类型的书，而且我们的底力也有限，因此本书目前还存在两大空缺：
第一，推广活动的评价体系。这是一个大课题，需要更多专业人士来进行更多指标的判定。
第二，推广人员的考评体系。由于各个企业所涉及的范围、实际情况不一样，这是一个很复杂很系统的工程。
以上两点并没有在这本书上得到完善，不能不说是一大憾事。我知道这个问题的存在，而我这本书的真正目的是确定推广集群的存在，确定推广集群的价值和地位。
希望更多认可推广集群存在的高手来补全这两个方面。有志者可以考虑与我合写，或者进行更深入的研究。
二、本土企业华丽转身
2009年4月23日，SFDA南方医药经济研究所在其主办的“产业集中度变化与核心竞争力重塑”论坛上发布“中国制药工业百强榜”，国内企业排在了相当一部分外企的前面。
新的10年里，在处方药销售市场上，有一批民族企业悄然迈上了20亿元、30亿元，甚至50亿元的市场销售台阶。赫然回首，我们发现相当一部分外企已经落在了后面。在上个10年里，这些外企的销售市值少则三五亿元，多的已经达到20亿元，而国内以销售处方药为主的制药企业基本没有逾越销售额亿元大关。当时，国企叫得比较响的是一些高投入的OTC类企业，或是以牺牲环境为代价、低附加值的原料药生产型企业。
1. 后来居上
在残酷的市场竞争中，国内企业在较高层面竞争时老是被外企挤兑。而外企挤兑咱们无非用三招：一是咱们的企业品牌差、产品质量差；二是咱们的营销人员素质差，业务手段单一而危险；三是咱们的原研专利少、学术理论少。这三招的“杀伤力”小到影响医生心理认可度，大到影响地方药品招标。
为了改变这些曾经的认识，国企付出了相当大的代价。经年累月的洗礼和挣扎后，他们俨然走出了一条极具中国市场特色的自我改造、自我完善之路。
国企不再仅仅依靠挂金促销这一原始的销售手段。大凡市场销售挺立潮头、连年翻番前进的制药企业，已经拥有相对健全的管理体系、相对丰富的工作实践，而且总结出了可供企业持续发展的独特理论。这类企业的很多领军人物，他们本人也是企业核心竞争力的有机构成部分，他们身上的很多特点浓缩着这个时代变幻的痕迹。
这个现象引发了企业对中国市场更为深刻的经营思考，引发了药品营销人对于销售市场和销售技术的颠覆性思考。因为我们曾经学习和比较的对象是外资及合资企业，不争的事实却是，在这10年中，外企的药品在中国市场上的纯销业绩增长率远远低于国内这批新崛起的企业；而在对团队的管理上，外企的驾驭也表现得颇为乏力。
这10年里，有数据说明：国内企业年销售复合增长率能够达到100%，而外资企业在中国市场上的纯销表现增长率普遍在30%以下（不包括以资本手段兼并重组的企业规模增值）。这是因为他们没能赶上中国经济改革市场效益突飞猛进的“快车”。国内拥有上万人处方药销售翘楚、上千人营销团队的企业比比皆是，它们对销售团队的管理模式千差万别，创新之处也是国外教科书上没有的，而外企的销售人员很少能突破千人。
国内企业的绝对利润比较大，国外一些企业销售回款有30亿元，利润却不过亿元。而国内有的企业销售回款3亿元，利润超过亿元。另外，从利润增长率来看，很多国内企业均能连续数年达到复合增长率超过100%，它们在市场上精细耕耘、默默无闻，却仓廪充实、富甲一方。
2. 以战养战
今天，即使在外企拥有品种结构、资金后盾、产品品牌、学术专家、推广人员等各方面优势的前提下，国内企业的表现也毫不逊色。
（1）品种结构
外资企业在进军中国市场的时候，品种结构尤为丰富，具有专利和毋庸争议的质量优势。在国际市场上，这些品种的销售增长率具有速度快、覆盖高、产值高等特点。但在中国市场，它们的销售增长率却差强人意，国企一个单品的销售额就可以达到这个数值。外资的单品排位在国内市场上的某些领域内已经不是第一，如依达拉奉、复方丹参滴丸和某骨科针剂等。
（2）资金后盾
外资企业通过兼并、产业重组，实现了规模的成长和资金的积累，他们有强大资金财团的支持，无“粮米断炊”之虞，操盘者心态良好，企业用数千万元的资金进行先期投入，短期内不图市场回报。
而此时的中国企业，在认清企业内部情况和国内市场环境变化后，凭借“以战养战”的独特方式在市场拼杀，最初的营销启动费用仅有数10万元而已。
（3）学术专家
外资企业的产品力强、学术造诣深、有国际性专家资源做后盾，产品在推广过程中具有绝对说服力。
国内企业在这方面会弱一些，原因一方面是有的中小企业正处于发展阶段不能支付专家费用；另一方面，国内专家只在企业产品的成长或鼎盛时期才会出来“锦上添花”。
在这种情况下，国内许多企业家自然而然就成为了适合的产品学术代言人。如步长集团领袖人物赵步长就步长脑心通提出了“供血不足乃万病之源”及“脑心同治”两个医学理论，在心脑血管病防治领域就是一项创举，使产品迅速实现了数10亿元的销售额。国内不乏这样的企业家，以岭药业的陈以岭、天士力的闫希军，他们自己就是最大的学术发动者，极具本土特色。
（4）推广人员
外企的学术推广人员是专业领域内的优秀人士，其操盘者都是有着丰富市场推广经验的推广专家，他们拥有最优质的推广平台、最完备的推广物料、最系统的推广程序和最细腻的推广评价。
但在销售人员人均产值方面，国企在逐渐接近外企标准。如今能达到几十亿元市值销售额的企业，国企的绝对数量并不比外企少。再从市场覆盖率、产品品牌度、处方单量均匀度、投入产出比率等项目进行比较，国企已是毫不逊色，它们根植于各级市场盘根错节，剑出江湖，名份落定。
3. 深入低端
可以肯定的是，在这10年里，市场营销发生着急剧变化，市场上最成功的操作典范应该是国内企业集群。
值得我们探究的是，这些年厉兵秣马、踏踏实实经营产品而成功的企业究竟能给我们带来些什么？国企是怎样简单而又不简单？拥有优势的外企没有在这轮“新龟兔赛跑”中完全胜出又给我们带来什么启示？外企又是怎样满足而又不满足？
我们应当看到，外企也有自己的弱项。
外企最缺的是虚心。他们学习的对象都是国外的，连语言、思维逻辑都以外国的为荣。在国内市场上，外企中级管理人员出来时都是以讲者身份扮演“布道者”，高管人员更是经常提着高尔夫球棒到绿荫场上会晤同一语态的对象，他们想学习却低不下身姿，难以了解低端市场行情，因此导致整个组织系统文化高、反应慢。
外企最弱的是恒心。较高的升迁门槛和较透明的未来归宿，使有“野心”的人失去了欲望、有耐心的人失去了希望。相关资料显示，很多外企企业产品线上的产品经理职位不饱和，经常轮换，甚至长时间缺位。中级以下的营销人员流失率高、信任度低。
只要不与国企最优秀的集群相比，外企的销售增长仍然算是全线飘红。而国内企业之所以没有与外企攀比的信心，是因为我们看到的是更多倒下的企业。
事实上，很多企业日子难熬或难以生存正是孕育坚强、优化“物种”的机遇，这些绩优“物种”数量少，不过几十家，但他们是中国制药业的未来。就现在而言，他们的优秀已不仅仅局限在某一方面，他们的成功也不仅仅得益于机遇，其中还有很多值得营销工作者去发掘的内容。
新的时代需要新的案例，新的市场需要新的创新，中外企业需要互相学习，才能天天向上。
案例：健安神话
健安，对于外界而言可能不是一个十分响亮的名字，而行业内的人提起它，却无不颔首异口同声地称赞：健安是国内医药界的“黄埔军校”，出来的人都小有名气；健安是真正做学术推广的企业，它的学术推广做得很成功。
深圳市健安医药公司成立于1985年10月，是一家专营代理国内、外先进医药产品的纯商业公司，起步资金仅5万元。他们提出了“独家经营，学术推广”的经营战略，在世界范围筛选出最好的药品，以总经销、总代理的形式在中国市场独家经销，并培养了一支专家学术型临床促销队伍，建立了以北京为龙头、上海为中心、深圳为基地、省会城市为重点的庞大售后服务网络，以学术交流带动药品销售。
健安的营销思想和经营思路在国内医药界受到了极大关注，并引发了舆论界的一番争先报道。1995年，多家报刊杂志登载文章，对深圳市健安医药公司的年销售额以100％、利税以50％的速度递增及大胆创新的经营模式作了详细报道。一时间，健安医药公司及“健安模式”（即健安医药公司特有的“独家经销，学术推广”的经营方式）、“健安效应”成为了业内人士议论的热点。
1998年，短短十三年，健安销售额就达到4亿多元，迅速跻身于中国规模最大的医药总经销商行列，成为当时业内的一大神话！
是什么造就了健安神话？
提到健安，首先不得不说为其立下汗马功劳的立芷雪（原名立止血）。这个在止血类药品中连续十几年全国销售第一、多年总销售额累计超20亿元的立芷雪，奠定了健安快速发展的基础。
继立芷雪之后，产自日本的美能（复方甘草酸苷），逐渐成长为健安公司当仁不让的明星品种……
健安医药公司总经理陈香谱强调，“我们一直把自己定位为临床终端学术促销商，并已经把学术推广活动由别人眼里的‘拐棍’变成了有力的‘武器’。”他深信，药品在临床应用的竞争中，最终取胜的关键还是药品的安全高效及其相应的高学术层次的推广。同时也指出，“学术是否能打得过金钱是所有公司践行学术推广遭遇的最大挑战”。
事物永远是在不断变化的，不变只是相对的，而变化则是永恒的。市场环境的不断变化，决定了经销策略必须不断调整。健安懂得顺应市场形势、不断调整策略，充分运用学术推广的武器，所以创造了资本迅速膨胀的神话。
建立一支高素质的学术推广队伍
健安认为，临床是公司发展的生命线，而公司所经销的药品均为独家代理品种、疗效独特、具有较强针对性，要使医生真正了解药品并应用于临床，必须建立一支高素质的学术推广队伍、拥有一套自己的专家网络、一个良好的消费基地。在组织调整中，办事处的定位首当其冲地被明确于只做临床工作。
打破重商业、轻临床的做法
为打破原有的重商业、轻临床的做法，健安大胆实施商业定点，强强联合（即健安医药公司提供临床需要、疗效独特的药品以及优质的售后服务，各省市医药商业则提供完善的销售网络）的营销模式的改革，很好地理顺了公司各级部门与医药商业及临床一线的关系，形成一个强大的联合体。
完善公司各级管理结构，充分调动人员积极性
完善各级管理结构，规范管理是每一个企业的心愿。然而“鱼与熊掌，不能兼得”，如何保证在实行一个大公司规范管理的同时，又保证一个小公司的灵活经营，是健安医药公司煞费苦心研究探讨的问题。
1993年，健安医药公司接连大规模地设立办事处；1994年，健安实行片区管理，在当时来说，这对其今后几年的发展发挥了至关重要的组织保证作用。
后来，为了适应医药市场的变化以及公司经营品种和组织结构的发展，避免责任不明确、权利不落实情况的出现，健安医药公司又实行了以片区责权中心的片区经理负责制，由各片区自行制定相应的产品推广政策，推广费用和奖金实行片区包干，实现了片区有效的再分配，保证了各项费用使用的公开性和合理性。
此外，健安还实行了以片区为责权中心的片区管理制，层层负责、责任到人，并通过量化指标考核，对片区、办事处、医药代表实施综合考评，表扬和奖励综合成绩优秀者，淘汰无法完成任务的人员，极大地提高了管理人员的责任感，也激发了各级人员的工作积极性。
