爱华网第一部分 医药推广集群的源起
三、专业化推广部势在必行
近年国家医改如火如荼，医药行业波澜激荡，积弊多年终被推至前台，起起落落中经受了一次次“兼并”、“洗牌”的阵痛。随着新医改方案的宣布，一场药品流通领域的革命真正到来。国内大大小小的药企，谁将在这场没有硝烟的战争中遭遇悲壮毁灭的厄运？
1. 正视现实，迎接挑战
2009年1~2月医药行业收入及利润总额增速相对稳健。作为典型的非周期性行业，医药行业1~2月实现销售收入1117.62亿元，同比增长18.96％，实现利润总额103.02亿元，同比增长19.86％.虽然两者增速相对于2008年同期明显放缓，但相对于其他行业仍然显示出其稳健增长的特征。
2009年1~2月化学原料药、制剂制造、中成药行业收入和利润总额增速均下降较为明显，这主要是由于去年同期基数过大导致；生物制品行业收入增速有所下降，利润总额增速同比去年有所上升；而中药饮片行业1~2月无论收入还是利润总额增速均表现相当突出，这是由于2008年来中药饮片行业强制执行GMP认证，行业走向规范，集中度有所加大，规模以上企业利用这个机会迅速抢占中小企业市场份额所致。另外，数据显示各子行业仍然处于产销两旺的态势。
对别人是机会，对自己就可能是危机。高速增长的行业，必将迎来大的洗礼和整合，这场大戏很好，入场卷却是有限的。
在新医改框架中，相对于大型企业，中小型企业的生存空间压缩。一些产品不具特色，原来靠低价营销策略生存的中小企业面临危机；而一些产品独特、走差异化营销路线的企业就能继续保持自己的优势。随着新医改的推行，药企大幅度裁缩重组必成定局，市场“大浪淘沙”的危机时刻已经到来。
2009年4月，新医疗改革方案几经周折终于面市，这意味着新医疗改革方案正式定稿，新医疗改革全面正式启动，行业也迎来了发展新起点。
本次新医改方案正式出台，进一步明确了未来三年的工作重心，要大力推进五项制度的建设，明确要求到2011年，基本医疗保障制度全面覆盖城乡居民，基本药物制度初步建立，城乡基层医疗卫生服务体系进一步健全，基本公共卫生服务得到普及，公立医院改革试点取得突破，明显提高基本医疗卫生服务可及性，有效减轻居民就医费用负担，切实缓解“看病难、看病贵”问题。
虽然新的医改方案仍然是一个框架性的方案，但是医改的基本方向和对医药行业的影响是比较明确的。建设覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系，形成四位一体的基本医疗卫生制度，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务，这是医改的最终目标。从近期的主要改革措施对医药行业的影响来看，不同行业和不同企业受益程度各有不同。但是总体而言，医药市场扩容和行业集中度提高是行业的趋势，医药行业也将长期受益于医改的推进。
替代高价药需求减少。2007年实施的新《处方管理办法》要求医生使用药品通用名称、专利药品名称和复方制剂药品名称，而不准使用商品名，这使部分合资企业的高价药被相应的国产低价药取代。新医改将积极探索建立医疗保险经办机构与医疗机构、药品供应商的谈判机制，发挥医疗保障机构对医疗服务和药品费用的制约作用，并完善支付制度，积极探索按人头付费、按病种付费、总额预付等方式。这些措施将在一定程度上抑制医院追求高价药的冲动。
不可替代高价药需求不变。新医改方案鼓励企业和个人通过参加商业保险及多种形式的补充保险解决基本医疗保障之外的需求。在新医改初期，基本医疗保障是低水平的，因此非基本药物也将存在较大的市场，可替代进口药的高档仿制药仍有较大市场空间。而且，对仿制药品实行从低定价制度，将抑制低水平重复建设。按照这种定价方式，加上其他限制措施，有望控制提供仿制药的企业数量，为那些具有首仿能力的企业获取较高利润提供制度保障。
报告分析，三轮医改、相辅相成，共同解决“看病难、看病贵”的核心问题；“一个目标、四大体系、八大支柱和五个重点”构成新医改的主体内容。
由于政府投入的加大和医疗保障体系的健全，医药需求总量的持续、快速扩张使得新医改将在今后十数年内成为医药行业的世纪盛宴。但新医改的内在要求和我国的竞争格局，决定了它不是所有医药企业的盛宴，将成为很多企业的生死线。
日新月异的信息技术打造了全新的药品交易通路，药品的网上集中招投标，使传统的药品流通模式产生了根本性变化。药企、代理商直接在网络上参加招投标，消除了地域与时间的限制。企业“逐鹿”网络的号角早已吹响。
再次，随着世界经济一体化进程的日益加速，国内药企面对的是国际先进药企愈来愈激烈的竞争，特别是在观念、管理技术和服务等方面的严峻挑战。
世界上唯一不变的是变化，企业唯一可为的是适应变化，才能在优胜劣汰的竞争中求得生存，否则就只能在大浪淘沙中逐渐消亡。
广大制药企业如何把握市场大势，在变化中立于不败之地？关键要从运作模式着手。
一是运作理念的更新。二十一世纪药企间的竞争是产品学术概念的竞争。企业要加速传统运作向推广运作的转换，尽快建立与市场经济及国际接轨的新型的学术推广方式和服务方式，强化产品学术概念的传播。
二是运作重心的转换。制药企业的运作重心应逐渐从市场开发、商务工作转到配送中心上，因为现在的药代都是向强大、反应快速的配送中心看齐。送货的及时与否成为企业竞争能力高低的一项重要指标。
三是运作模式的改革。制药企业要稳健发展，必须相时而动，打造合符企业发展的运作模式。例如，企业销售达到1个亿应该怎么运作？3个亿或者更多呢？
2. 我国药企推广运作的演变
（1）第一阶段——“井水不犯河水”
一般为起步阶段，企业的产品销售市值在1~3亿元（人民币）之间。
市场部负责开发产品和制定产品年度推广计划，收集、分析和整理市场竞争产品信息，建立和完善推广信息的收集、处理与交流等；销售部则负责区域市场开发，组织产品学术推广活动，并向市场部反馈产品终端促销、竞争品牌市场信息以及客户反馈等信息。
表面看来，二者职责分明，井水不犯河水。实际上，这正是它们之间矛盾的伏笔。
销售部位于市场一线，能够最直接、最全面地了解到市场动态以及竞争产品方面的信息，是企业接触市场的最前沿部门；市场部则对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻，是负责整合企业营销策略的部门。
这也决定了市场部与销售部互补与矛盾的特性。如果用“冰”与“火”作比，市场部着力于企业的明天市场，侧重于长远利益，注重规划，为“冰”；而销售部任务的核心是完成企业布置的销售任务，侧重于当前的效益，注重现金流，即“火”。
在多数企业中，制订营销策略被定为市场部的事情。市场部在制订方案的过程中不重视与销售部讨论，销售部也极少去主动参与，导致了方案制订与销售执行脱节。
于是，销售部与市场部不是双方互相指责与埋怨，就是相互拆台。销售部认为市场部没有实战经验，制定的方案、策略在市场上不实用、不可行；而市场部埋怨销售部执行不力，坚决认定自己的方案与策略没问题……
在这种营销体制之下，市场部和销售部的利益博弈，不断内耗，直接影响到企业的决策力和执行力。
（2）第二阶段——“你中有我，我中有你”
随着销售回款的不断增多，企业原始资金得到一定量的积累（年销售达到10亿元左右），逐渐具备了一定的发展实力。但是，随着规模的不断扩大，企业原有的营销模式已经逐渐不能跟上自身发展的脚步，终端问题不断显现。
为了缓解这一矛盾，市场部与销售部不得不相互渗透，各自承担对方的部分职能。我国的大多数制药企业，目前都处于这一阶段。最突出的表现就是，部分产品经理（市场部）或销售经理（销售部）从原有的岗位中抽离出来，专门组织产品学术推广活动、传播产品概念、收集并反馈大夫想法——推广经理的雏形已经显现。
3. 企业推广运作的未来
国内医药企业应改变单兵作战的市场拓展模式，强化组织职能对销售人员的支持，塑企业整体品牌，从整体角度考虑，将销售人员的工作放在企业整体发展的架构中进行规范。
企业发展到一定程度，必然会产生一个销售瓶颈。这时，企业该怎么办？
首先，实施产品管理。
（1）分产品进行系统管理
在战略上确立合理的产品结构，从品牌、利润和市场规模三个方面综合考虑；在管理上设置产品经理或产品管理小组，对不同的产品实施专业管理、为销售人员提供支持，确保每个产品都能按战略顺利发展，尤其是品牌建设。
（2）促进不同产品的市场占有
对不同产品在不同市场区域、不同渠道的发展进行规划，在市场拓展过程中体现针对性，提高市场开发效率。
（3）实施产品生命周期管理
一方面企业在整体战略上要明确整个产品体系的生命周期构成，明确产品是处于引入期、成长期、成熟期还是衰退期，从而为不同的产品分配合理的资源，达到预期的战略目标；另一个方面每个产品经理或管理人员都应该依据产品所处的生命周期的特点来合理地安排推广战术。
比如在引入期，医药企业可以采取学术推广或者在专业媒体做前期宣传，让消费者或者医生对这一领域的最新发展有所关注，对这一新药有所期待，从而为新药的成功导入打下良好的基础；在成长期，医药企业应该采取密集型轰炸战略，从学术推广和人员营销两个方面着力。对有些企业来说可能资源有些限制，但可以采取将学术推广和人员营销放在保障重点城市、重点客户上的战略，在这些重点客户群中保持学术推广和人员营销的相对平衡，医药企业在这一时期营销的目标应该是使某一药物或者治疗方案成为目标客户心目中的“金标准”，从而使得这些目标客户进一步影响其他医药业界人员，最终目的当然是在某一疾病和某一药物之间建立起自然的联系，从而推动销量的上升；在成熟期，医药企业更多的是发展人员推广，开展品牌营销，企业的营销目标是进一步稳固现有客户的用药习惯并寻找机会进入新的地域市场。
其次，调整组织机构，向分公司或者事业部制形式转变。然而这样一来，企业的管理层级势必不断增加，一方面会阻碍企业高层与战斗在市场一线销售人员的顺畅沟通，影响企业接收信息的准确性和反应速度；另一方面也由于市场面广、战线过长、层次太多，导致管理不到位，同样会制约企业发展。
此时，企业就需要建立与销售人员链接更为紧密的部门，即成立专门的产品推广部，强化推广运作，让“专业化推广”为企业产品销售开路。促进不同产品的市场占有，对不同产品在不同市场区域、不同渠道的发展进行规划。在市场拓展过程中体现针对性，提高市场开发效率。
四、代理制下的市场功能转型
代理制下的医药企业，要想进行专业化学术推广，市场功能一定要转型，客户管理模式也要“变身”。
1. 功能转型
我们就代理制下的市场功能转型，走访了一些企业，总结出以下几点：
（1）部分施行直营制的企业没有实行学术推广，受到了哪些因素的影响？
第一，直营制下公司投入资源较大（人力、财力、物力），增加了企业风险；
第二，直营制下企业初期进驻外地市场难度较大、外地市场关系薄弱，同时无法避免催收预期货款的现象；
第三，直营制下虽然企业各销售区域有很大上升空间，但拓展全国市场的速度缓慢。
（2）施行代理制的企业对学术推广的应用普遍非常好。
第一，虽然代理商反映的市场信息未必完全正确、公司政策贯彻也不一定到位，但使公司在人力、财力、物力上的投入减少了，从而降低了风险；
第二，企业正好利用代理商在当地的关系来减小产品打入市场初期阶段的难度；
第三，快速拓展全国的市场范围。
对于大多数企业而言，为追求最大效益，会将直营制的长处更加细致的糅合进本企业的代理制中，从而达到企业区域功能的拓展转型。
我发表在《医药经济报》上的一篇文章《区域代理不只管招商》曾谈到了有关代理拓展的问题。内容直接引用如下：
药品招商是一个历久弥新的话题，国内制药企业通过10余年的工作实践使招商工作的流程、手法等逐步成形，从最初的柔弱幼苗成长为茁壮的大树。现在，诸多企业在不断摸索中找到了招商发展的途径，市场的网络布点已初具规模，多年的积累基本完成了一定的覆盖率，甚至药品的销售也取得了突飞猛进的发展。接下来，代理制后时代的市场管理如何发展？企业招商单元细化到了极致以后如何拓展？企业的品牌力如何维系？企业的领导力如何确立？凡此种种，困境正在考验企业发展的可持续性。
代理拓展三步走
企业代理制拓展市场分为三个阶段：
第一个阶段的工作重点是分拆细化。最初的招商只是在全国范围内找各省代理，然后拆分省级代理转化为若干市县级代理，目前一些企业已经细化到了以医院为单位进行代理。
随着市场的变化，分工将越来越细，企业已经把招商工作细化，诸多工作由专业服务人员实施，保证招商工作的质量。招商已经从多个产品一起招商，细化为每个产品单独操作，企业在此间寻求市场的立足点。
第二个阶段的工作重点是促销上量。由第一阶段增加开发医院数量、增加代理商数量的挖掘“宽度”转换为第二阶段的促使临床科室乃至VIP医生提高单产数量的“深度”挖掘工作。企业通过良好的市场铺垫取得了立足之本以后，积蓄的财力、人力可以通过导入学术推广促销上量、各利益环节分享耕耘的成果。这一阶段，企业资金快速积累，营销模式受到新的挑战。
第三个阶段的工作重点是管理输出。企业一线的工作平台需要较大程度地改造，市场销售增长导致的变化、2009年以医改为主题的系列政策变化、招商人员市场工作职能转化、日趋庞大的一线工作平台亟需升级转型，各种变化引发企业的基层工作平台以系统的形态存在。
此时，企业的基层组织不再需要不断地复制招商业务人员，而需要构造一个崭新功能的运营组织单元。诚如此，市场呼唤着一个全新的省级市场组织平台的出现。
省级管理多位一体
构建代理制区域管理平台有助于企业市场管理的深刻转型，从原有的单一招商职能转化为区域市场当仁不让的领导者，组织这些数量日渐庞大的代理队伍实现专业化改造，逐步实现企业的品牌建设，使企业和各级代理商成员融合成更为高效的机构。
以上归纳的每一个要素（如图1-1）都可以根据企业自己的特点来演绎，每一个要素都可以根据各省的不同情况进行职能规划。
以区域性平台商务功能这个要素中的角色转换为例。国家《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》文件中提出“全面实行政府主导、以省（自治区、直辖市）为单位的网上药品集中采购工作”和“药品集中采购由批发企业投标改为药品生产企业直接投标”。这个文件一方面会使企业销售前的政府事务筹备工作走向前台，一方面会因为工业统筹商业而导致商务的职能转换，从原来的服务角色转换到全方位的控制角色。
招商的下沉使招商企业管理的代理商人数越来越多，管理难度越来越大。原来的招商业务人员越来越感到力不从心，无法应对庞大的、层次复杂的代理商人群，无法满足各式各样的服务要求。
商务职能需要对几百位客户进行分级、分类管理，建立与公司网络平台对接的动态的客户管理系统（CRM），提供区域管理人员分析和决策的依据，帮助重点分销团队导入临床医生CRM管理，帮助这些团队开展销售人员简单的绩效评估、互动文化建设等工作。
招商人员各司其职
过去，大区经理、省区经理和市场专员的工作性质大同小异，差异在于级别越高掌握的政策空间越大而已，工作还是围绕着回款、拆分、谈判这些内容。新型的管理平台通过对市场环节全方位的综合服务达到全面领导的目的，使各种服务的业务不再笼统地体现在业务代表个人身上，而是分给各类专业人员对口实现。
招商团队将由各种专业人员组成，比如这个团队里的财务角色不仅要为本团队的财务事务服务，而且随着代理商销售规模的扩大，还担负着帮助分销团队建立以财务为中心的商业化营运机制的任务，利用自己的专业知识帮助分销老板转另一份钱（进行理财规划），说服分销体系与平台的财务体系并网管理，利用先进的管理技术增加双边利益。
当前，企业的竞争已经走向管理之别的高层次阶段。企业竞争不单停留在产品上，也不仅仅停留在营销技术上，企业突破自我发展的“瓶颈”其实动力来自内部的组织改造。
好些企业发展到几十亿元销售额的时候就裹足不前，陷入模式老化的怪圈，或一门心思引入一大批新产品，或兼并小公司，或上市，以为这样就可以掩盖主要产品主体市场萎缩的窘况。很少有公司对自己的基层市场的组织体系进行过功能性的重新设计，以此强化自己的市场运作能力，提高销售竞争的壁垒。
在制药企业，更多的人在研究如何通过产品实现企业突破，所以关于特定环境下组织营运课题的研究相对较少，关于构建企业领导力的讨论则更少。
代理制走到今天，大家很多时候在讨论其存在的合理性，这个话题早已应该被扬弃，笔者倡议研讨既已成型的代理制后时代各种专业化的管理工具、管理模型，为国内的企业提供更多简捷的实战参考意见。
企业与客户建立长久的伙伴关系主要体现在以下几点：
（1）以全心全意为合作伙伴服务为宗旨
将渠道中心从分销商转移到各种专业化的区域性推广公司，企业与客户要共同树立“质量为中心、专业为追求、品牌为目标”的经营指导思想，在制定渠道策略和进行渠道管理时，以分销客户和终端客户满足度为主要目标，顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业的销售活动就具备了良好的基础。企业能够保证后续优质新品种的提供，也是对各级各类客户的最好鼓励。
（2）保持渠道策略与客户目标一致
对现有渠道进行重新评价是每个企业必须进行的工作。重新评价渠道活动的最大障碍是现有客户管理方式、管理策略的冲突。为此，企业有必要应用一种从零开始的方法，抛开当前的渠道安排，从市场背后发现打开市场的最优方式。企业在确定了理想客户群之后，就应该提出如何去接触他们的问题。渠道战略必须与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求(合理的收益率)，并确保其长期的灵活性。
（3）协作协商，与客户荣辱与共
客户既是消费者的代理采购者，也是生产厂家的代理销售者，更是一个独立的企业法人。企业与客户寻求合作，共同面对营销难题，才能及时化解冲突，促进双方的积极合作，提高客户的运作效率和整体竞争力。双方为了平衡长期的交易成本，把厂家和渠道连为一体，追求系统利益最大化，而结成战略联盟。
（4）企业与客户彼此借用对方的企业能力，实现自身能力的递增
由于企业能力的内部培育是一个漫长且要耗费大量人力、物力、财力的过程，加之企业能力的不可知性，难度非常大。企业与客户之间建立稳固良好的依赖关系，可以获取更多的竞争优势，相互分事对方的企业能力，一定程度上实现企业的收益递增。
2. 企业客户管理模式在“变身”
企业在客户管理上已经从助销向助营方向发展。所谓助销，就是企业派出人员参与各地客户的具体销售活动。所谓助营，是指企业帮助客户制定整体的营销计划，培训营销人员，协助、指导营销实施，对客户进行智力支持。企业对客户的管理已经从微观的目前的工作向长远的宏观方向发展，帮助客户制定管理条款，理顺下游的销售渠道，提高客户对下游销售渠道的管理能力、掌控能力。主要表现在以下几个方面：
（1）企业不仅仅关注销售工作，还担当起客户的顾问，为客户提供高水平的服务。
客户缺少一些专门的知识，诸如业务流程、客户管理、人事管理、库存管理、金融与市场营销等。客户希望厂家或营销公司向他们提供信息化服务。这里的信息主要包括：策略信息、销售信息、新品信息、管理信息。
常言说，授人以鱼，不如授人以渔。让客户赚钱固然重要，但让其获得赚钱的能力更加重要。企业应帮助客户制定销售计划，制定严格的管理制度，为渠道成员提供更为广阔的赢利空间，共同渠道责任，积极妥善解决渠道纠纷等。
例如，目标市场已经转换，企业改变了产品结构，竞争者的分销渠道与本企业的渠道冲突等问题，都可以由企业帮助客户出谋划策，寻找最佳解决方案。
（2）由重结果变为重过程，加强对渠道及其成员的过程管理是渠道管理的核心工作。
所谓渠道过程管理，就是针对渠道的整个流程事实的管理，渠道流程是指在渠道运作中，生产者、客户、中介机构、消费者之间发生的各种不同的联系。渠道流程管理表明了渠道的运作过程与轨迹，对渠道成员的过程管理的目标是渠道有序、高效运转的保证。渠道流程管理包括：销售管理、广告策划管理、渠道知识与维护、渠道规则、财务监控、奖惩以及渠道性能评价管理。
（3）建立和健全中间商档案，以加强对分销渠道的专门化、系统化管理。
企业帮助客户负责中间商的联系沟通以及监督管理工作。对中间商给予适当的鼓励，促使双方友好合作、互惠互利，融洽感情。定期对分销渠道模式和分销渠道机构的经济效益进行评估；定期对分销渠道的履约率、资信状况、销售能力、合作态度、经营效率等进行评估，必要时可对分销作出调整。
（4）建立专业的渠道与网络开发队伍。
绝大多数企业的销售队伍，只有销售意识，没有渠道和网络意识，只会“卖商品”，不会建立销售渠道和网络。没有专业的开发队伍，就不会得到专有的销售渠道和网络。企业帮助客户建立销售队伍，建立理顺销售网络，搞好销售人员的培训工作，传输最现代最经典的营销理念和营销知识，同时加强对客户和二扳批发商的培训工作，如物流和回款速度等方面的培训学习交流。交流应该是双向的，可以由企业开始，也可以由渠道成员开始。广泛的信息交流和信息共享，以使企业赢得支持与合作。
原有的客户管理系统，信息流动方向主要从生产企业随着产品销售流向客户，主要内容为产品的规格、种类、价格、销售状况等，这个过程中的信息流动表现为很强的单向性，且信息数量少、不对称，信息收发双方的互动不充分。虽然有些企业会通过自己组织的市场调查和信息收集系统了解消费者和销售通路的状况，但忽视了客户能迅速提供商品的渠道政策和促销细节。因此，通过销售渠道进行的信息传递和反馈没有得到充分利用，信息的及时性、准确性和全面性都受到了影响。
企业要形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。
企业必须首先完成信息的收集工作，而收集工作的关键在于客户资源的积累和共享。
其次，企业收集到的信息并不都是有用或可用的，需要予以甄别、提炼，形成有价值的客户知识和市场知识。
再次，企业和客户之间要实行双向信息沟通，了解对方的信息需求和市场变化，保持双方信息畅通。企业如果不运用现代信息技术与客户建立完善的信息系统，保持渠道的通畅和高效几乎是不可想象的。只有建立起企业与客户之间的双向信息管理系统，才能真正地、最大限度地发挥信息对营销和竞争的作用。
而这些不仅仅是靠市场一线的销售人员可以单独去完成的。企业市场部的人员有限，也不可能采集到如此详尽、准确的样本，应该有一支专业的队伍——推广团队，去完成这一项工作。
如图1-2，现在市场炒得火热的学术营销、服务营销、品牌营销、文化营销等优秀概念，即使冠以再时髦的营销名词，还是要依靠专业化的推广活动来实现。
企业规模小的时候需要靠优质的服务赢取更多的合作伙伴；规模稍大时就涉足需要预先投入费用的学术营销；在市场上取得立足之地、有能力为面子说话时，企业的面子就是所谓的品牌；而要从平民晋升到贵族，就要开始折腾文化了。企业这些阶段的营销主题，就是由一个个推广经理说破了嘴跑断了腿渲染起来的。阶段的级别越高，推广经理的专业化程度越高。在企业进步的过程中，如果推广经理个人提高的速度跟不上企业的速度，就只能中途下课。
