第14节:如何实现终极期望(6)

 第14节:如何实现终极期望(6)


系列专题:《不要只做我告诉你的事,请做需要做的事》

  当我们想到一个主意时,我们的第一冲动往往是到处去给别人显摆,试图想让周围的人都知道,希望每一个人都该自动接受,并且还要对我们的高超智慧和聪明表示敬服。但是,更为明智的做法是,先要弄清楚事情为什么是现在这个样子,而不是着急上赶地去改变它。当你试图去了解造成目前现状的原因,同时你也就获取了对现状的理解与认识,这将有助于你能提前预知假如改变现状可能会遭致什么样的反对和抵制,这样你也就能更从容地应对。

  有这样一家公司,他们为了要摒弃繁琐的文书工作,专门成立了一个各部门合作的特别小组,这个小组从情报服务部门得到了一份主要的报告清单,于是雷厉风行地砍削了其中10%以上的报告。他们满怀兴奋地庆祝自己的成功以及为公司所做的节俭,随后解散了。但是,这些所有被减削的报告最终还是不得不恢复,因为员工都纷纷抱怨说他们再也得不到自己所需要的信息了。

  你在谋求变化时,首先要从那些与目前的运作方式有利害关系的人入手,先征求他们对如何改进工作方式的看法。如果你得到了他们的意见,并吸纳了他们的建议,你基本上就获得了他们的支持,这样,你的努力也更有可能达到你所设想的目标。

  同他人当面交流,向同事请教,求证客户,仔细了解工作流程、步骤以及来龙去脉,直到你对现状背后的原因清楚明白、了若指掌。在这个过程中,你将会亲耳听到、清楚地目睹究竟有多少现状是真的需要改变,而且,你还将获得机会同最终结果有利害关系的人一起去检验你的想法。

  收集相关资料

  不管你从事什么样的工作,都可以用一种简单的方式来测试你的想法,收集数据来支持你的种种建议。比如吧,机器每过多长时间维修一次?什么时候应主动提出维修?有多少顾客都提到过某项服务?你的工作流程中是否有一个完全没有必要的步骤?或者完全可以省略的几率是多少?当某个顾客的要求被拒绝时会给公司带来多大的损失?

  我认识这样一位经理,他接手了一个专为顾客订做产品的部门,在他去之前,那个部门所管理的所有工作都杂乱无章,简直糟糕透了。甫一到任,他走马灯似地访问客户,收集了整整七大篇对公司不利的意见。

  这位经理把这些意见分发给部门的全体员工传看,要求他们都动动脑筋,想出一个能彻底改变局面的核心指标,把这个核心固定下来,再围绕着它一起努力,以此为改善业绩的突破口。最终,大家的意见集中于把核心放在"准时交付"上。  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/306208.html

更多阅读

第27节:如何实现终极期望(19)

系列专题:《不要只做我告诉你的事,请做需要做的事》  还是说做会议记录这个很好的例子。极少有人愿意做这项工作,但这个工作对团队完成任务却又有着极重要的意义,所以,它是一项很值得去做的事情。并且,它也是你扩充你的兴趣范围的机会,

第26节:如何实现终极期望(18)

系列专题:《不要只做我告诉你的事,请做需要做的事》  以不同的方法做同一件事  如果一种方法不灵,但请咬定目标,换用别的方法去试试。  比如,我的工作是为管理层和公司改进领导和激励员工提供方法。我经常要面对的挑战之一是,如何

第25节:如何实现终极期望(17)

系列专题:《不要只做我告诉你的事,请做需要做的事》  你的经理要做的事情已经够多的了--他不希望你带给他额外的打扰。所有,工作中遇到这样那样的问题时,要争取自行先解决。如果必须要报告一声,也要尊重他的时间习惯,就像我们每个人都

第24节:如何实现终极期望(16)

系列专题:《不要只做我告诉你的事,请做需要做的事》  不过,戴娜并没有因此气馁,她继续向顾客推销这种饮料,并在月底的时候提交出了一份销售报告,报告显示,这种饮料是最受青睐的咖啡之一。  不久之后,戴娜接到了霍华德·舒尔茨--星巴克

第23节:如何实现终极期望(15)

系列专题:《不要只做我告诉你的事,请做需要做的事》  要为你自己以及你的行动负责。对了,还要为你的不行动负责。最严格的表现参照标准是你自己定下的,而不是由别人来为你规定--你对自己要求的标准应该比周围人对你的要求要更高。严

声明:《第14节:如何实现终极期望(6)》为网友寂寞的花开分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除