爱华网成功的CLO不仅能意识到增值的机会，还会设计出具体的学习与发展策略，并展示组织的价值。失意的CLO通常只是尝试和组织策略保持一致，提供的所有学习方案也大多和实际业务分离。在设计首席学习官的角色以及他们为企业增值的关键问题上，聆听全球CLO们的独特见解，会给人以更深刻的洞察。 尽管一些人并无“首席学习官”的官方头衔，但他们履行的其实正是CLO的职责。他们是角色模型、思想领导者以及学习与发展方面的专家。 最关键的是，他们提供了关于如何在组织内部实施CLO职能的共同建议： ·展示学习与发展功能为何是组织战略的一个重要组成部分（且经常显著地影响战略） ·在学习与发展领域进行大量投资，创立一种机制来显示投资的价值，比如企业大学 ·采用强有力的举措保证学习项目与业务联系在一起，并定期解决业务问题 ·像经营企业一样来运作学习型组织，有效且高效地进行学习管理、成本管理 ·展示学习方案的成果，并与企业高层、利益攸关方相连，确保他们理解学习的价值 ·明确人才管理也是重要的责任，包括从人才招聘到保留的管理 ·确保得到高级主管（特别是CEO）的有力支持，使其参与学习并树立榜样 倪捷 绿源集团董事长兼CLO 做学习型运动的第一推动者 2004年，我在思考一个问题：如何成为绿源学习型运动的推动者？对比首席执行官、首席财务官等岗位后，我给自己任命了一个新“官”：首席学习官。 这个想法源于彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的五种修炼模式：系统思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景、团队学习。我认为，CLO的核心目标之一，就是要尝试通过这些修炼办法来提升组织运作的“群体智力”，打造一个出色的学习型组织。 当时，绿源公司已步入“七年之痒”发展阶段，市场占有率、企业规模、经营业绩早已不可同日而语。但是，随之而来的各种问题成为了绿源持续发展的瓶颈，其中，最为突出的就是团队问题：创业初期的团队，除核心成员外，学历普遍不高，面对取得的成绩和新形势，或迷茫，或自满，或不适应??团队的问题不解决，绿源不可能更进一步。 于是，我们在公司内部发起了一场“学习海尔，创新绿源”的活动，企业管理模式转而以服务为导向。随后，受台湾、日本企业的影响，绿源又引进企业精益管理的理念，并掀起“学习丰田，打造百年企业”的活动。大批先进的现代管理模式被引入绿源，比如TQM全面质量管理体系、JIT准时化生产管理、6S现场管理等。 经过一系列的学习和融会贯通，我们还将TPS精益生产理念与绿源实际情况结合，创造了一种独特的管理模式——LPS（Luyuan Production System）。这是一套以消除浪费、降低成本为目的，以准时化（JIT）和自动化为支柱，以改善活动为基础的生产管理的方式。 在这场学习型运动中，不仅引进的各种管理模式实现了绿源生产效益的最大化，还使得学习在绿源成为了一种风气、一种潮流、一种制度，为最终形成绿源“经济组织”“学校”和“社区”三大特色企业文化奠定了基础。 组织学习与修炼是企业不可缺少的一环。对CLO来说，要推动学习型组织发展，就需要： 1. 确保在整个组织中营造一种相互激励的学习氛围； 2. 让高层重视并支持首席学习官的工作； 3. 既要促使公司内部接受首席学习官，也要让外部的攸关方认同组织学习； 4. 让核心骨干频繁走出去，把高水平讲师定期请进来。 此外，学习已不像以往那样只是一个独立的功能区域。在未来，企业在学习、员工参与度、一体化、企业文化再造等方面，将有求于首席学习官。作为学习型运动的第一推动者，如何创造商业价值的最好机遇，重构学习职能，首席学习官应当仁不让。 凯文·怀尔德（Kevin Wilde） GM副总裁兼CLO 让学习与业务同行 首席学习官应该成为学习战略及其落实的首要倡导者。他们应当与顶头上司在调整和推动战略方面进行协作。他们还应当努力成为业务专家，与业务高管们保持步调一致。 在通用磨坊（GM），我的战略是确保实现员工们“要成为高档品牌”的承诺。我要执行我们的战略，培养优秀的领导能力，并在市场上“成为前沿”。学习与开发便是一项“前沿内容”。 将学习与业务紧密相联是一件颇费精力的事情。集中式培训、创建领导小组和体系、把学习和变革议程联结、通过会议让整个公司都参与培训，是可以尝试的方法。对CLO而言，集中式培训的难题在于如何经营和使用预算。不过，不要一开始就讨论投资回报率，这应该是一项后续的工作，在刚开始就讨论它，只能是空谈而已。 对于后续工作，CLO可以花费10%的时间和预算，讨论这些问题： ·技能差距——我们是否正在选择正确的技能 ·这个学习方案到底是否可行 ·它确实奏效了吗 CLO们有时会夸下海口来吸引他人的注意。他们不应该做出这种过度的承诺。他们要在初期就把期望明朗化，雇佣更好的人，利用外部的技术人才。为了使学习和业务相联结，找到业务焦点问题才是关键所在。比如，公司想要更多的创意，那么，学习职能就要制定相应的议程，用他们尽可能有的多种方式来提升创造力。 CLO们应当与商业案例同行，把公司的问题带到课堂上，把实际问题与案例研究纳入到实践学习中去。商业是一种需要你充满激情去做事的活动。CLO们需要与业务保持联系，并在深层次上与它结合，通过自己的判断将其融入生活。 CLO还要努力成为一个人力资源通才，这样才能对公司构成影响力，学习部门可以从合作伙伴那里获得支持。参与学习的员工们可以在继任、学习、组织效益、舆论、绩效经营、个人技能发展、组织变革等方面扮演综合型的角色。与人力资源合作，可以带来更高的学习与业务影响力。 当然，CLO需要对学习富有激情。他们一定要学过一些新东西，因为他们的使命就是去构筑个人与团队的潜能，并确认和引发出其他方面的潜力。他们应当总是视自己为专业人士——“一直做自己的事”。 凯伦·科歇尔（Karen Kocher） CIGNA集团信诺大学CLO 完善你的知识、经历与规划 在担任信诺（CIGNA）全球首席学习官近六年的时间里，世界大部分区域的经济局势已变得更加动荡和复杂化，而这种趋势似乎成为了一种常态。对CLO来说，在不断变化的商业环境中，要想让企业和个人都走向成功，已越来越具有挑战性。 我认为，这些知识与能力是CLO需要关注的重要方面： ·业务知识，包括全球主流的趋势，特别是那些将会对你当前或计划中的业务产生影响的。 ·兴趣和能力，比如识别弱项，影响他人注意并顾及这些弱项，并鼓励他人全面评估，以获取更明智的策略和更好的成果。 ·拥有领导变革的勇气，让它深深地贯穿于整个组织（这也是CLO的职责之一）。 ·把好奇心转化为知识，再将知识投于行动，这将使你本人和你的公司都受益良多。 ·建立并维持强大的个人和职业关系网络，它们是构思学习项目和验证成效的来源。 ·灵活性，它意味着在维持原计划破坏程度最小的情况下，CLO要能够根据需求，迅速停止、再评甚至改变方向。 ·行动导向，CLO应该明白何时需要做出有依据的决定，并采取切实行动。 ·虚心向其他所有人学习，无论他们的职级是高是低，无论是成功还是失败的经验。 首席学习官需要有广泛的兴趣爱好，丰富的历练会为自己带来机遇。当CLO们对世间万物产生浓厚的兴趣时，他们会很想知道外部世界的更多信息，并且，期待能利用这些知识做出一些改变。在学习和成长的过程中，CLO还可以创建一个广泛的交际网络，这会成倍增加他们的能力。接触各种业务领域的职务，比如IT、销售、风险管理和人力资源等，不仅能让自己获取不同业务和职能领域的大量经验，更可以从不同企业和地域学得思维的多元化，加深对“体系”一词的理解。就CLO的角色而言，这些经历都是非常珍贵的。 除此之外，还有两件事被证明，对CLO的角色认识与职业发展大有裨益： 一是尽可能多地去“阅读”，从各种不同渠道获取资源。比如，我的“阅读”清单包括：《经济学家》《大西洋月刊》《麻省理工科技创业》《哈佛商业评论》《快速企业》《金融时报》以及《国际先驱论坛报》等正规出版物。同时，我也订阅了全世界的大量博客、电邮服务和网络社群，从而得以了解新产生的不同信息，充实自己的大脑思维。 二是积极参加有意义的外界活动。它能够拓展CLO的思维方式。比如，我参加的活动涵盖了社交媒体科技研讨会、学习创新实验室、亚洲企业领导者论坛、《纽约时报》专栏作家座谈会等各个领域。 CLO还需要深谙职业生涯规划之道。人们都希望自己可以说“我的职业生涯是按照计划好的那样发展的”，但事实并非如此。不过，我仍会建议那些有潜力成为CLO的朋友，制定一份职业发展计划，这会让自己获得更多的跨业务、跨地域和跨行业的工作机会。 除了更具计划性，CLO还能在个人和专业经验的基础上做些什么呢？如果是我，一定会仔细地听取更多人的意见。因为对许多事物的强烈兴趣和高参与度，也许会给CLO带来一种可怕的错觉——自己已经知道得足够多了，不需要再从别人那里获取建议。 大卫·万斯（David Vance） 卡特彼勒大学创始人 让核心领导人尽早参与进来 在卡特彼勒大学，部门学习计划进程既是自上而下的，也是自下而上的。高级领导们确信企业需要了解其关键的成功要素，员工们则确信通过学习是可以获得它们的。这些学习计划满足了像商业头脑、经营变革以及六西格玛等方面的需求。 当学习以一种能透彻了解成本和利润的方式来运营时，主管们都会变得很轻松。卡特彼勒大学的CLO议程集中在学习、领导力和经营变革上，而不是继任计划、人才管理方面。如果组织绩效职能与学习结合起来，将会对组织带来更大的效益。 不过，当CLO尝试将学习当成一项业务来运营时，很容易犯这样的错误：在规划过程初期，委派过多的任务。 在一次由重量级领导人、股东们出席的会议上，大家讨论着组织目标和学习对这些目标的潜在影响。有一点十分关键：CLO或培训副总裁必须亲自参加这些会议，并且，最好带上1~2名学习高管（负责学习计划的设计、开发和推广）共同参加。并且，CLO不能允许自己及其他核心组织领导人委派他人代替本人参会，原因主要有三个： 第一，在很多等级分明的企业中，如果CLO不参加会议，那么，想让高层领导者（比如分管销售或生产的高级副总裁）参加就会变得比较困难。如果一场会议没有重要到需要CLO参加的地步，其他领导人凭什么要花费时间呢？副总裁只会委派自己团队中的下属去参加。这将成为一个严重的问题。因为没有副总裁在场，其他员工很难对学习计划做出战略、业务上的深度讨论。况且，被委派出席的下属不可能完全充当副总裁的发言人。因此，这样的会议通常会变成关于日期、目标受众、主题和成本的简单讨论，而不是关于学习的潜在影响和价值的、更有战略性的沟通，更不会为了确保学习策略的成功而提到各个部门在计划中应该承担的的角色、责任。 第二，即使其他副总裁接受了会议邀请，CLO仍然需要出场，以确保这是一个真正高级别的战略讨论。有时，其他副总裁不会用战略的眼光来看待学习，所以，也就不太希望探讨企业目标与学习计划的关系，或者不赞同学习对企业目标的预期影响。他们不情愿拿出必要的支持，也不愿意为了学习计划的成功而改变他们的管理方式。所以，CLO一定要出席，并可以在场主持整场讨论。这不是一件容易的事情，但它属于CLO的职责范畴之一。 第三，这是一个让其他学习主管参加学习的绝佳机会。他们需要了解这些战略、流程是怎样产出的，CLO是怎样和其他企业高层领导人互动的。因为他们可能是未来的新CLO，而他们自己以后也需要经历这些，所以，CLO有必要帮他们做好成长的准备。 回顾过去，我早期在卡特彼勒错过了太多的会议，而原本我可以做得更好。在此建议，当CLO可能无法参加会议时，他需要参考这三个影响因素，尽量参加那些关键性会议。 帕特·克鲁尔（Pat Crull） 时代华纳副总裁兼CLO CLO是学习专家也是业务专家 CLO们是学习专家，但他们的职能还包括要与其他业务领导人合作来提升公司的业绩。 成功的CLO知道提升业绩的商业需求是什么，并且将学习与之保持一致去帮助公司实现战略目标。对于要建立一个由高层管理者全力支持的学习型组织来说，将学习职能与公司的业绩联系起来至关重要。 企业正在不断寻找提升投资回报率的路径，所以，向管理层展现学习的价值很关键。我所用的一个方法就是设置指标（包括业务领导人的贡献值），以及评估学习对业务的关键问题会产生的影响，把这两项作为学习效果的内涵。关键的指标还可以包括顾客或员工满意度的提升、失误的减少，或者财务回报的提升。 为了获得对学习的持续支持，CLO必须与主管团队达成共识，并与不断变化的优先顺序保持同步。在时代华纳，我们会重复问这样的问题：“我们的业务向何处发展？”“我们要做什么才能实现？”“你对成功是怎么认识的？”那些能证明自己理解业务并能带来增值的CLO才会获得自信心和领导力后盾。在有限预算的情况下，这一点尤为重要。为取得成功，CLO还需要与其他领域进行协作，比如信息技术部、运营部、市场销售部等，以更好地了解行业趋势，市场挑战和客户关系。今天的CLO不能仅是学习专家，还须是业务合作伙伴。 依我的经验看，最有效率的首席学习官就是那些对工作充满激情、有明确的学习目标并用合作的工作方式来达成目标的人。最有追求的CLO还能有效平衡战略空想者、有效执行者的双重角色。我相信，组织仍然需要首席学习官，因为有远见的企业已经意识到持续学习对于商业成功的必要性。 对于现在踌躇满志的CLO们，我的建议是，继续提高你自己以及你的团队，满怀激情地去沟通，并对自己要实现的目标有一个清晰的认识。 这里有一些对于首席学习官走向成功的指导原则： ·在你所在的行业和企业中有立足之地 ·设计并实施培训时，将业务影响力的观念铭记于心 ·阅读一些有关商业与职场学习的出版物（记住，CLO既是业务专家，也是学习专家） ·在行业交流中保持积极性。建立并使用关系网络，了解行业动态：谁在做什么？他们是怎样做得更好的？什么是新生的事物？ ·向最有才华的首席学习官学习，跟随他 ·对于改革要敞开胸襟，助推行业变革 特德·霍夫（Ted Hoff） IBM人力资源副总裁、原CLO 让CLO变得更伟大 在企业中，学习策略应当与业务战略保持一致，它也应当是商业计划中的一部分，因为学习是企业成长与业绩的推动者。学习战略必须能传达商业价值理念、整合人力资源与人才战略，并提供一种针对效率、效益和创新的保证。 学习应当展示其有效性和高效性。为了达到这一效果，CLO应当通过一种集成化的人才战略，在人们职业的关键需求点上提供学习课程。其他更多的学习都应成为工作“嵌入式学习”的一部分。 在IBM，我们的策略是把学习融于实时的工作流程。融于学习型的工作，是一种更加新颖的学习路径。IBM的目标是创建一种“按需工作场所”，工作完成后，学习机会便通过IBM内部网络呈现给员工们。当然，定义公司各类人员的角色，需要花些工夫，CLO需要思考各种工作流程、采用信息计划，确定关键学习时间点，并知道它们是如何变化的。企业中与人相关的过程都是动态的，CLO要能知道整个组织中的信息流动点。 此外，我们还关注商业价值的衡量办法。最好的估值方法是：强化控制小组和参与小组的统计过程。对CLO来说，寻找机会建立一个包括学习参与者、非学习参与者的集中组织，是非常有益处的。IBM曾努力寻找一种衡量两个小组业绩的途径：一个小组的员工参加培训，另一组并不参加学习（或参与程度极少）。 为了改变那些不相信培训的业务领导的想法，我曾经每年都会向各个业务单位提交一份关于学习的年度报告。在每个主要业务单位和地区，学习主管们也会向我以及企业进行季度汇报，包括： ·组织的活动 ·衡量手段——业务主管们想知道学习最好的员工反馈
·业务价值标准 首席学习官是世界上拥有非凡机遇的最好的工作。CLO的角色是推动更大的人才战略，并熟悉业务，与掌管业务的高层人物接触。 在最近几年，对公司而言，学习与知识已变得极为重要。要成为一名有效率的CLO，了解有关学习的知识是首要的，也要理解公司的业务优势，并知道如何管理人力资源。CLO要知道如何帮助改善人力资源的剩余部分，给他们提供更多的建议。 未来的CLO需要在业务、财政、战略、人才、开发、人力资源与学习方面，具备高水平的知识。如果要使首席学习官这个角色变得更加伟大，CLO们就需要有一种雄心壮志、能力以及来自管理层的协助。 邦尼·斯托夫（Bonnie Stoufer）波音学习、培训与发展副总裁 像做生意一样去思考 首席学习官要了解商业策略和挑战，成为市场推动者。他们需要与业务领导保持紧密联系，了解公司的未来发展方向，并具有将其内涵转换为公司劳动力的能力。 商场是变幻莫测的，CLO需要成为思考型领导者，才能建立一个在动态的商业环境中生存的学习体系。 CLO需要像做生意一样来运营学习培训部的职能，并在成本、质量、时间与客户满意度方面保持竞争之势。在波音公司，一切学习与培训服务都计费反馈给客户。每个提议和相关预算都被划进每个业务部门的所属范畴里，然后这项投资就会被领导小组审核，讨论他们是否正在把钱花在能够得到最大回报的地方。由于每个业务单位都有一个支付目标，在确认不期而至的新任务时，用这种工作方式来设定优先事项与经营权衡是非常有效的。 对于每月的计划进展情况，我们还向各个业务单位提供月度报告，并使用一种有力的记分制。它不仅包括诸如每小时的费用、每名员工每年的开支和工资百分比之类的行业标准的呈现，也包括交货时间、客户满意度、生产率指标、学习者满意度、供应商评价、对学习者和性能的影响方面等。 为了能说行话，CLO需要强有力的商业头脑。他们需要表明自己正像企业的其他领导人一样在经营组织。CLO要不断地询问刻薄的问题，并关注每一元钱增加的价值。 CLO需要在他们自己的学习职能范围内引导变革。当代的商业节奏是如此快速，以致于传统的学习模型、方法可能已不再可行。有更广泛类型的学习模型正在被用来与商业需求保持同步——建立对等的、仿真的学习网络，使培训与职场更加接近，并提升知识经营体系、职场学习以及基于方案的技术。 CLO需要成为学习的榜样、敏捷的学习者。他们需要良好的阅读能力，并与最新调查、标杆结果保持同步。建立同行的工作网络也很重要，这样，他们就能从同一专业的其他人那里学得不同见解。CLO要回馈这一行业，并开发和培养后来人，以迎接自身所在行业的未来挑战。 鲍勃·科卡伦（Bob Corcoran） GE基金会主席、原CLO 做贪婪的学习者 首席学习官的职能是确保组织的文化支持、推动学习，并且在这种学习中繁荣起来。他们必须留意对学习产生抑制的因素，确保在组织中建立了知识迁移和贯彻执行的体系。 任何组织的学习必须与长期的业务战略高度融合。这也应是学习的价值观。学习还需要与人力资源战略计划融合。CLO们应当了解维持组织中学习所需的文化、知识、竞争能力和战略。 首席学习官们必须花费时间去了解领导者及其价值取向，因为学习的推动最终还是要靠他们。GE的文化是一种精英文化，嘉奖和业绩紧密挂钩，制约因素来源于员工们学习并运用它们的速度。 通常情况下，那些每天都要调整其职责的CLO们，就是那些自己和一种基于交易的培训价值观捆绑在一起的人。而在那些存在真正的学习文化的公司里，CLO不必去证明自己的角色存在性，而是集中精力去不断地完成满足学习需求的任务。那才是一些懂得学习或培训价值的公司。 在商业中，所有的活动（包括学习）都围绕着业绩，培训团队中的每个人应该永远不要忘记这一点。CLO并不拥有影响业绩的全部筹码，并且，企业刻意地让他们变为中流砥柱的做法是愚蠢的。比如薪酬、福利及绩效管理之类的运营系统，是提升业绩的基本元素，CLO需要理解这些过程是如何进行的，并找出将他们实际控制的传递流程与这些系统更好协调的方法，从而提升绩效，这就足矣。 对于CLO的预算审查程序，也应该与其他业务领导们相同。CLO不能指望“免费通行”，也就是说，他们的预算计划没有遭到任何质疑便顺利通过，而且，他们也不应该接受类似西班牙裁判之类的繁琐的基础训练指导。 CLO们还必须在组织内关注学习与发展。业务要发展，人同样如此。如果CLO停止学习并不再成长，那么，他们职业生涯的最后日子也就要来临了。每一次危机、每一个问题以及每一次停滞，都是一个成长的机会。CLO们必须成为贪婪的学习者，并且能为组织创造一种学习文化。他们必须成为能提供学习体系、方法、环境和激励的推动者。 史蒂夫·科尔（Steve Kerr）钱斯勒大学教务长、GE/高盛首任CLO 传递学习的真谛 我相信，首席学习官的角色是从外部获得信息并吸收它们，在组织内部传达知识，把最好的想法、做法提供给公司。企业或许会否认这种想法，但是CLO会引导别人去接受它。 所有企业CLO的相似之处多于不同，这些角色在开始应该是相同的，只是他们如何使用是各不相同的。首席学习官要管理成本，又要管理人才，并且要得到更多的增值收益。有时，人们并不分享信息与知识，只因他们不想。作为CLO，我们需要对那些阻碍信息与知识分享的人进行思考。比如评估并尝试改变奖励制度、政策，以及阻碍知识交流的工作场所。 CLO应当回避ROI的问题。学习成本是已知的，回报却是未知的。首席学习官要确定的是学习是符合成本效益的，这一点很关键。用于学习预算的成本花费要少于一个高级主管做出错误决定的成本。CLO的目标就是要保留人才，并让企业做出更好的决策。 当我在GE、高盛集团时，80%的课程是由公司的高级主管来教的。当主管们参与到学习中时，他们便懂得了其中的奥妙与价值。客户也应该参与到学习中来。他们都应该去理解学习的真谛。 对于学习投资，有一个不错的理解方法，就是去看每个受教育者所花费的成本：根据学习成本的不同对员工进行分类。但是，人们都以为，如果学习做得好，那它会带来一个高的投资回报率。这种成本/收益的评估方法是愚蠢的。你无法计算出学习的实际价值，因为根本不能测量它。 要向人们（包括领导人）展示出学习是廉价的，并且不要依赖第三方报告。CLO需要说服高层：学习的场所也可以成为他们交流信息的地方。把学习课程作为一个讲坛，提高它们的重要性，把信息传达给员工们，这样就值得花时间来学习。CLO的作用就是改变思想，创建一种无阂组织。他们要让人们准备好去传递信息、消除障碍，他们应该将学习规划付诸实践，并确保员工们都能知道。 对CLO来讲，最可能的失败是没有在企业当中运用知识。每个CLO都是不同的，但如果不能运用知识，传递学习的真谛，那他们可能无法开展自己的工作。
