第6节:第一章团队与群体的区别(4)



系列专题:《如何打造团队战斗力:三角团队》

  而与此同时,当年的小弟海尔、格力、美的却跻身空调行业三强之列。格力坚持专一化路线,决心集中优势兵力占领空调阵地,这一战略最终使格力空调成为了世界品牌。而美的则通过空调致富后快速布局大白电,其扩展的业务仍然围绕着核心业务来转,也取得了不菲的成绩。

  反观春兰,其多元化并未因减弱对空调业务的投入力度而获得增长。彩电、洗衣机、冰箱、电脑等产品都跌出行业十强之列,市场销售不尽如人意。而春兰摩托车也成为匆匆过客,春兰虎、春兰豹产品只是成就了一时辉煌。春兰卡车也因政策因素,一直无法获得快速发展。被寄予厚望的新能源镍氢电池项目由于市场环境整体不成熟,短期内无法形成规模经济,不足以支撑集团的走势。

  是什么导致了春兰走向下坡路?业内人士认为,春兰在短期内从一个空调企业向多个领域的多元化扩张,缺乏充分准备和扎实基础。这种扩张有关联度较大的冰箱与洗衣机,还有跨度较大的电脑、摩托车、汽车以及新能源。在关联多元化扩张中,春兰并未很好地利用原有的网络、品牌、技术等优势取得成长。在非关联多元化中,由于跨度过大,缺乏专业人员和技术储备,从而在短期内根本无法获得经济效应。

  也就是说,春兰的非关联化扩张实际上导致了它的战斗力的衰弱,而这正是春兰在后来不断亏损的原因之一。

  可见,一个团队即使客观上存在强大的战斗力,但如果运用不当,也会使战斗力大大削弱,甚至丧失战斗力。

  什么是动则力强、静则力弱?在这里,我把"动"理解为"互动"。团队成员之间如果不能产生互动,那就是一种"静"的状态,比如球队打球,如果不能产生互动,即使每个球员都在球场上拼命奔跑,他们仍然处于一种"相对静"的状态。

 第6节:第一章团队与群体的区别(4)
  有一点需要注意的是,如果一个团队里面精英太多,互相能力差不多,很容易出现互不服气的现象。这个时候,会很难产生合作,团队成员甚至会连正常的能力都发挥不出来,因为他们会内耗。在这一点上,"联想教父"柳传志已经给我们提供了睿智的解决方案。杨元庆与郭为原来都是柳传志手下的"大将",两个人的能力差不多,都非常优秀。20世纪90年代中晚期,柳传志原本设计,以杨元庆为主,郭为积极配合,杨元庆好好待郭为。但执行下来两个人的不和谐占据主导地位。在柳传志心中,杨元庆、郭为都是"宝贝"。"有这样一个人,就能开这样一块业务,没有,就不能开。所以,我把他们看成不可比的资产,比什么都重要。"

  柳传志绝对不能允许自己退下来之后,杨元庆和郭为一起合作出现1+1<2的事情。柳传志不是没有想过一个联想的方案,但是他试了一下,发现杨元庆、郭为身上各自所带的文化还是有很多的不同。

  柳传志不忍伤了两人中的任何一个,于是在2000年,他把神州数码与联想集团分拆,杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务,而郭为领导的神州数码从此与"联想"品牌挥别,获得了分销、系统集成和IT服务业务。正如马云所认为的,一个团队里面不能都是孙悟空,也不能都是沙僧或者猪八戒,要是那样的话,大家就形成不了互动状态,1+1>2的效果也就无法实现。从柳传志与马云的身上我们也可以看到,能力互补在一个团队里面是何等的重要。  

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