第46节:第七章找到工具(3)
系列专题:《如何打造团队战斗力:三角团队》
驱使有机体产生一定行为的内部力量,就是内驱力。内驱力一词是R?S?伍德沃思于1918年首先提出来的,以表示激起行为机制的原动力。 人的内驱力可分为两大类:由饥饿等生理需要而产生的内驱力称为第一内驱力,又称基本的、原始的或低级的内驱力;由责任感等后天形成的社会性需要所产生的内驱力称为第二内驱力,又称社会的或高级的内驱力。一般来说,高级内驱力对低级内驱力起调节作用。 在R?S?伍德沃思之后,C?赫尔提出了"内驱力减退说"。他认为,行为倾向的强度决定于由学习所形成的刺激与反应之间联结的强度,即决定于习惯的强度与内驱力。习惯强度的增大不是因为强化的作用,而是因为机体内驱力的满足。他认为内驱力和情绪上的满足与否是相互结合的,当有机体和周围环境不相适应时,有机体内部便处于一种紧张驱动状态,机体的所有习惯方式,只有在驱动状态下才能够被激起;而在紧张状态减低后,则获得愉快的满足感,内驱力的力量也就会随之减退下来。 由此就可以认识到,要想激发员工的内驱力,我们需要的不是给团队提供一个舒适的、愉快而又满足的环境;恰恰相反,我们需要让他们时刻意识到外界环境的压力,只有如此,才能让团队成员处于一种紧张驱动状态,时刻保持战斗的动力。 事实上,那些已经做得非常成功的企业家,无不是用这种方式来激励他们的员工继续奋斗的。像华为的任正非、微软的比尔·盖茨等,都是引爆员工内驱力的高手。
任正非那篇震惊企业界的《华为的冬天》,引来了无数人的推崇与学习。而事实上,这篇文章是在华为2000财年销售额达220亿元,利润以29亿元位居全国电子百强首位的时候出笼的。任正非在华为业绩处于前所未有的巅峰的时候大谈危机和失败,原因何在? 在经营业绩最好的时候去谈公司危机,任正非的目的就在于继续让员工处于"一种紧张的驱动状态",不能让愉快的满足感这种情绪在公司内部蔓延。否则,整个公司就会出现一种成功后的惰性,公司这个大团队的战斗力就会大大减弱。 事实上,华为能够发展到今天,与任正非一直把自己放到一种"紧张的驱动状态"也有直接的关系。正如他在《华为的冬天》里面所讲: "10年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。"
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