爱华网系列专题：《如何打造团队战斗力：三角团队》
环境刺激：为员工创造相应的环境气氛。和睦、友善的环境可培养员工的合作精神，但容易降低团队进攻性；而竞争性高的环境可以刺激员工不断地提升个体表现，但容易各自为政。 对人的发展挑战：将发展机会置于某种挑战、争取过程中。发展机会的获得不仅意味着员工能力的提升机会，也意味着员工自身竞争力、事业资源的提升。 团队与人的合作关系：建立领导与员工之间的平等关系，将员工的职业发展统一为团队的事业发展。
当然，团队领导还需考虑到制度、理念的培养以及相应的监督、制衡机制。尤其是激励制度，一旦建立起来就不适宜作过多更改，而应该将这种制度变成团队文化的一部分。另外，也要设计相应的退出机制，对于那些难以实现自我驱动的员工，激励无效后应该及时淘汰。 整合"智慧" 一个人的智慧总是有限的，如果不能借助团队成员的"智慧"来为团队出谋划策，那么团队领导要么是个独断专行的人，要么就是不懂得"借力"，不明白"三个臭皮匠，顶个诸葛亮"这个道理的人。 一般来说，借助团队成员的智慧来做方案，有三种情况： 一是直接选择某个成员提出的方案； 二是将所有成员的方案进行叠加，汇总出一份完美的方案； 三是团队成员互相沟通，通过"头脑风暴"集体讨论制订出一份新方案。 由于最终的目的是要把团队的工作做好，所以无论哪一种情况，团队领导都无需介意，不要因为方案不是自己策划出来的就感到丢脸。要知道，放着这么多的"脑袋"不懂得利用，不懂得整合，那才叫丢人。 凝聚团队的智慧是一门技巧，一些团队领导人的"官本位"意识太强，一到做方案的时候，总是自己躲在屋子里苦思冥想拍脑袋，而浑不知还有众多手下的脑袋可以利用。要知道，如果团队领导总是一个人做决策，而从不考虑其他成员的意见，对其他成员的工作积极性也是一种打击。 那么，如何才能"高效"整合团队的集体智慧，为制订团队方案作出贡献？这也需要根据实际情况而定。 有些领导为了表现自己的民主，不管做什么决策，都要把大家聚集到一起，让大家一起提建议。这样做看起来是尊重团队成员的意见，实际上却很可能浪费了大家的时间，而且不一定能够做出决策。毕竟，每个人所在的位置不同，所提出的建议也就会存在差异，严重的甚至会出现相互对立的建议。这时候，最可能出现的结果就是大家争论不休，公说公有理，婆说婆有理，争吵了半天，什么决策都没做成。 因此，当团队领导要借助全体智慧来做决策的时候，首先一定要考虑：这个决策是全局性的还是只针对某一块工作的。如果是只针对某一块工作的，就不妨直接找到负责这块工作的团队成员，向他征询意见。如果此成员也不能提出建设性意见，再想办法去征求大家的意见也不迟。
