爱华网系列专题：《如何打造团队战斗力：三角团队》
如果所做的决策是全局性的，也不能着急把大家叫到一起进行讨论，因为在你没有初步了解大家的想法之前，贸然把大家叫到一起进行讨论，很可能会引起无效的争论，徒然浪费大家的时间。解决这个问题的最好办法就是，团队领导先挨个了解每个成员的想法，然后再把大家聚集到一起进行讨论。这样做的好处是由于团队领导预先了解了每个成员的想法，心里有底了，这样就可以在现场对大家的讨论进行引导与掌控，从而避免无效争吵的现象出现。 一般来说，要想整合大家的智慧，团队领导需要考虑如下几个问题： 第一，节约时间。对规模较大的团队来说，要想倾听每一位成员的意见是很费时间的一件事情，所以，在这样的团队里面，为节约时间计，团队领导要有针对性地倾听某几个人的意见。如果对某个决策大家的意见很难统一，这时候团队领导也应该预先在内心有一个计划，知道如何去引导大家，让大家朝着同一个目标集思广益，而不是"你走你的路，我走我的桥"，讨论半天却形成不了统一的意见。2005年1月，中海油计划以130亿美元收购优尼科。计划曝光之后，中海油独立非执行董事一直持反对立场，认为此收购涉及财务、政治风险，不符合股东利益。一直拖到国际原油价格飞升，优尼科股价迅速上涨，中海油内部对这一收购看法仍然存在分歧，失去了成为唯一竞购者的机会。2005年4月，雪佛龙宣布以160亿美元加股票的形式收购优尼科，收购计划包括25％的现金44亿美元和75％的股票交换，以及接收优尼科的16亿美元债务，中海油意见还是没有统一，又失去了一次竞购的机会。针对成员的分歧，团队领导可在事前给他们灌输思想，让他们站在集体的高度、全局的高度来考虑问题，决策问题。假设中海油的最高层当初能够与独立非执行董事的主要成员进行一对一地会谈，解释收购方案如何有利于公司的发展和股东利益，也许当初的收购就不至于沦落到因为意见不统一而丧失良机的结果。 第二，以解决问题为导向。在一个团队里面，可能会出现团队领导喜欢某些成员，而不喜欢另外一些成员的现象。通常来说，一个真正讲原则、真正做事的领导在这时候是能够分清楚公与私的区别的。他们不会为了个人的爱好倾向来判断成员的决策，而是以解决问题为导向，以最终做好团队工作为目标，对事不对人的选择那个最佳的建议，哪怕提出这一建议的成员不被他喜欢，他也不会受到影响。
当然，我们绝不能为了追求正确的决策，而丧失某些良好的时机。我们更不能为了"头脑风暴"这种形式，而忽略了团队决策最终还需要一个拍板人，而这个拍板人，就是团队领导。确切地说，我们一定要在统一的团队价值观的前提下，去发挥每个团队成员的主观能动性。只有如此，这种发挥才不是随心所欲的，才是有效的。 第三，决策权集中。值得注意的是，决策的最终决定权仍要掌握在团队的领导者手中，否则，过度的"民主"会出现争执不下的现象，过度的依赖别人更会丧失良好的时机：一家全球性的联合企业在进行一项投标时，当地的子公司提出标价后，公司相信美国总部的管理人员在价格决策方面比其当地子公司更有优势，因为他们的视野更宽广且更熟悉公司的总体情况，于是便向美国那边传送了相关资料，用足够的耐心来等待美国总公司的决定。 但最终等到总部的决定时，企业的原来报价已经过时了。而他的一家欧洲竞争对手在24小时内就做出了报价，并赢得了最终的胜利。哈佛商学院的名誉教授迈克尔·詹森说："这种情况经常发生，如何分配决策权并达到优化企业运行的目的是一件难事，在管理学上也是个难题。"专家指出，一个企业的决策效率与是否符合企业的使命及目标，是企业市场竞争成败的主要决定因素。 一般来说，无论是在企业还是在团队，那些手握决策大权的人通常都有自己的一套个人或职业目标，而这些目标可能不符合企业或团队的目标。这个时候，团队领导就要如上面第二条所讲，以"解决问题为导向"， 当然，如果能把个人的职业目标和团队的发展目标统一起来，就更是一件皆大欢喜的事情了
