爱华网很多CEO都赋予性别多样化以优先考虑和支持，雄心壮志地设置了女性在领导层中的比例数字，坚定保持高层职位的女性候选人数量，再配合辅导培训项目……然而结果却令人沮丧。CEO和公司花费了大量的时间、金钱，怀抱美好的愿景，努力构建稳健的女性职员升职道路，却几乎毫无效果。
究其原因，CEO采取的办法没有解决根本性的问题——女性作为领导者如何看待自己，又如何被他人看待？成为一名领导的内涵远不止履行领导职责，而需要新的技能，需要调整自己的风格使之与职责要求匹配。这是一个根本性的身份转换的过程。公司总是要求女性积极主动地谋求领导职位，却忘记女性的天然特质与人们对领导者经验、品质的一般要求之间存在不匹配，因而未能采取有效措施，于不经意间弱化了女性的这一身份转换过程。 一项重要研究显示，组织机构与社会往往有着顽固而微妙的性别偏见，会扰乱女性转变身份成为领导的关键学习周期。为此，公司应该采取至少三项举措予以纠偏： 第一，传播“第二代”性别歧视的内容。尤其要让公司中的女性意识到性别歧视依然存在；虽然不再那么明显，也不需要特意去排除，却导致女性很多时候没有机会尝试关键职位，影响女性发挥全部潜能。 第二，创造安全稳定的工作环境。公司高层中的女性数量稀少，导致她们的可见度提高，容易产生紧张情绪和风险厌恶，过于谨小慎微，失去使命感。为此，公司应该尽量为女性提供学习、尝试和分享的空间，令她们在领导者的工作岗位上拥有足够的安全感。 第三，将注意力集中在女性为做好领导工作付出的努力上，而不是成果上。公司的氛围须保持对女性担任领导者的动机激励，增加旁人对女性领导者的承认与鼓励，即便她有时候表现得也许并不像一名在任的高层管理。
