爱华网建立明确而稳定的目标区域市场，在集中资源空间内，进行有效的配置，重点突破，流动复制，打造出局部优势，形成市场壁垒，从而有效地抵御竞争攻势，这是食品企业竞争取胜的一把利器。
小区域如何展现大利润
——食品区域市场的突破策略分析
在食品行业内，产品时有更替，品牌总有沉浮，但无论哪一个品牌厂商也没有垄断市场，也不可能垄断市场。可以说市场为每一个商家，每一个品牌都划定了一个起跑线，都给予了生存和发展的空间。问题在于如何在这个区域里把握空间，适时起跑？特别是当纷杂多变食品市场，在面对一、二线品牌的营销强势和其他中小品牌的无差别竞争时，将如何在某个地域占领一席之地，如何通过这个区域市场的地利之势发挥潜在优势等问题，已经成为摆在众多食品企业面前的一个长久的“崭新”课题。
如何调研？
市场调查的目的就是为了收集足够的、真实的和有效的信息，为企业的市场活动和策略提供必要的服务。在食品行业内，无论任何一种市场启动方法，都需要有一个前提，就是要在启动之前确定自己的品牌推广方案，并调研出市场切入点、渠道、目标消费群体和品牌产品的卖点。也就是说要明确准星、明确竞争对手、明确消费群体的购买理由和购买偏好。
至此，可以说完成了产品在地域市场进入到成长的铺垫阶段，接下来就进入了厂、商的收获期。当本食品品牌在地域市场有了一定品牌优势，形成了本品牌的区域样板市场，也必将为本品牌以点带面的进入周边市场做好充足的市场准备。首先，选择考察合适的地域，这是形成发展的起点，在选择时应该重点考虑自身实力和市场态势，最好选择该食品品牌在某市场有一定基础或较熟悉的地域市场；第二，考察地域市场的市场容量和饮用习惯；第三，研究本地域的市场竞争态势，如果中、小品牌竟争力差，品牌知名度低，就不适合在某一线品牌强势明显和重点防守的地域开展活动。选择处于市场竞争相对缓和，有一定消费容量、消费潜力日渐突显的二线城市或一线城市的周边地域是较为理想的，是相对容易操作的。
如何制订区域战略？
有了详细的调研计划作为保障基础后，食品企业在激烈的市场竞争中获胜的要旨便是制定正确的区域市场营销战略了，以此使企业的资源与市场需求相匹配。
区域市场要规划什么呢？区域战略规划主要包括：区域定位、市场细分、目标市场选择、市场定位四个方面。区域定位，即选择什么样的区域市场作为开发对象。市场细分，根据消费者的主要不同特征可给每个细分市场命名。选择细分市场，即企业在综合分析细分市场结构的吸引力以及公司的目标和资源后，选择适合自己的细分市场。市场定位就是企业根据竞争中的地位确定的竞争策略。
目前，食品行业的销售终端较为全面，大卖场、连锁超市、便利店、食杂店均可以成为销售终端。但全国性品牌一般在大卖场、连锁超市等中高端卖场的网点较为完善，但在便利店、食杂店等终端网点就相对较弱。中小食品企业就可利用区域地缘优势，除了尽可能完善大卖场、连锁超市网点以外，对便利店和食杂店等网点可以实施无缝化覆盖，而且由于这两类终端相对更有便利性，可以很好拦截大众消费群和随机消费群，提升企业的市场基础地位。
如何集中资源优势？
在上世纪50年代初，韩国几乎没有大企业，只有一些小型企业和小商业，大部分市场被欧美产品所垄断。但是从50年代中期开始，三星、现代、大宇和大韩航空公司等企业，在余下的市场区域内，以特定的顾客群为对象，提供特定的产品和特定的服务为主要手段，运用集中型战略，通过市场细分，确定目标市场为某一特定的市场区域、特定的顾客群、特定的生产范围后，经过几十年的努力和发展，已在国民经济中处于举足轻重地位，构成韩国经济的骨干力量。
同理，作为食品行业来讲，要想从区域市场中迅速占据有利地位，集中型市场战略必不可少。因为，集中型市场战略能够全面深入地掌握特定细分市场的需求，居于强有力的竞争地位，实现企业生产经营的专业化，节省运营成本，增加赢利，提高企业及产品品牌的声誉，达到扩大市场的目的。不过，当确定目标市场时，如果不能完全避开竞争对手，应使企业在这一领域能够充分发挥自己的优势。尽管各家食品企业往往不能全面建立自己的优势，但是能够或多或少地在特定的市场范围、特定的顾客群中建立一定的特异优势。企业应该能够发现和选择适合于发挥自己优势的目标市场，集中各种经营资源，形成与竞争对手不同的风格形象和产品特征，吸引特定的顾客。
所以，与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上打造优势；与其在广大的市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率。作为市场主体的企业，要想在竞争激烈的市场上有所作为，必须建立明确而稳定的目标区域市场。在集中资源空间内，进行有效的配置，重点突破，流动复制，打造出局部优势，形成市场壁垒，从而有效地抵御竞争攻势，这是食品企业竞争取胜的一把利器。
如何突破？
某种程度而言，食品企业的产品订单数额大、周期长、受各方面影响的因素多，一个订单有可能一年、两年也可能三、五年，所以在区域市场的运作中，无论是对于老客户、还是新客户订单的获取，持续跟进最关键。这样一是可以有效捕捉信息并动态掌控；二来在持续跟进中增强与客户各层面的人员关系；三是为客户提供更多附加值，赢得客户忠诚与青睐；在持续跟进的过程中，应注重服务、技术、商务策略的综合运用，形成合力，才能在形成区域市场稳定的客户群体与销售业绩。
那么此时“单品突破”就成了食品企业“突出重围”的有效途径之一。单品突破，是指在一个特定的区域市场上，企业为构建自己的利基市场，选择一个声誉产品，运用综合的营销和传播手段所采取的一系列的营销活动行为。区域市场单品突破是构造食品企业战略性区域市场的关键一步，单品能否顺利导入市场并且实现从挣扎者到前茅的迅速突破，是关系到企业能够在市场上争夺话语权或者说生与死的问题，而不仅仅是一次简单的新品推广。因此、作为食品企业来讲，应该站在战略的高度来安排营销战术、分解突破动作。
如何实践？
实践是检验真理的唯一标准。食品行业由于自身的定位限制，虽然客户群体比较明确，但定单的偶然性与变化性较强，往往滞后。一个电话、一次拜访可能就会错失一项信息，丢失一个定单，买方与卖方的信息仍然存在很大程度的不对称，反应速度成为订单获取的重要一环，所以在区域市场的进入、突破上，有效潜力点的选择将有效缩短启动时间，在信息获取与销量提升上更有助于区域市场突破。而区域市场的竞争是全国市场竞争的一个浓缩，各个企业在任何时候都不会掉以轻心，任何时候他们都是摩拳擦掌、厉兵秣马且不断储存积累区域市场运作经验，誓要快人一步来打开更大的利润市场。
华龙面：狠抓“区域细分”
华龙面之所以能够与“统一”、“康师傅”两大巨头“三足鼎立”，靠的是“区域细分”的市场策略、遍布广泛的、密集的市场网络和一体化的大规模以及极具竞争力的产品价格优势。
在创业之初，避开大中城中超市的高档面锋芒，把产品准确定位在农民和工薪阶层的消费群上，首先立足于农村和中小城镇，然后随着市场占有率的扩大和覆盖面的提高，进军中、高档面中场，即采用“农村包围城市，最后夺取城市”的战略。
作为后起挑战者，华龙集团选择了在中低端大众市场少做没有针对性的全国品牌，大做具有竞争优势的区域品牌。华龙集团考虑到各地市场营销环境的差异性很大，地域不同，则市场不同、文化不同、价值观不同、生活形态也大不同。因此，华龙想最大限度挖掘区域市场，采取了集中优势，因地制宜，各个击破，最大程度地分割当地市场的策略。如华龙面对河南省开发出“六丁目”，东三省的“东三福”、“可劲造”，山东省有“金华龙”等。
沿着这样的思路，华龙创建了一条研究区域市场、了解区域文化、推行区域营销、运作区域品牌、创作区域广告的思路，在当地市场不断获得消费者的青睐。实际上，这是华龙吸取“康师傅”的成功经验，实施市场细分的副品牌战略。比如甲一麦、华龙小仔、小康家庭 、煮着吃等系列。每个系列的新品上市都有准确的定位，都有特定的消费群体，都富有鲜明的个性。
太太乐鸡精：专攻“由点到面”
曾几何时，粗放式、依靠经销商单打独斗有时是鸡精品牌市场推广的aihuau.com显著特点，遍地撒网的招商，然后依靠经销商的分销渠道资源实现产品的自然流通，企业与经销商之间纯粹的是买卖关系，企业的命运掌握在经销商手里，根本谈不上市场推广和品牌建设。所以太太乐鸡精在市场调研的基础上，进行了精细化市场推广：先由点（局部区域市场）做起，借鉴快速消费品的市场推广模式，协助指导经销商对区域市场的运作，等局部区域市场成熟之后，然后向面（大范围区域市场）扩张。
1．横向终端造势：对现有连锁超市终端进行全面物料包装宣传推广，将超市陈旧的分区指示牌，全部免费重做，主要灯箱予以写真或喷绘制作，全部柱子给于产品形象包装，店外广告位给于发布，然后结合进场将条码费用与全年陈列费用给于一次性整体合同包干，并全部签到极佳与较大的陈列位置，承诺全年给于强势的促销支持与保底销售承诺但利润率较低。
2．纵向渠道探究：一般来说，开拓市场最先需要的就是产品知名度，鸡精这种低关注度高感性的消费品尤其如此。通过全面拓展拜访与市场考察，洽谈意向合作专卖店或零售终端。这时并不带货推销，而是约定时间到指定地点举行渠道联盟洽谈会，并约定会场有销售奖励政策。渠道招商会举行前两天对当地主要街道特别是指定合作单位附近悬挂多种宣传横幅，以当地零售终端的名义对鸡精新产品面试表示帮助和支持。
在中国，打开知名度最迅捷的办法就是请名人名星作广告。借星出名，百战不殆。找明星关键在一个准字，要超前还不能走眼，要准确预测星的热度和走向，投消费者之所好。
双汇火腿肠：深挖“精耕细作”
近几年，肉食品行业的翘楚品牌“双汇火腿肠”，在特定的区域市场，通过整合的营销手段，充分地挖掘市场潜力，对分销商市场进行培育和支持，提高网点的覆盖率和渗透率，加强网点的产品群建设和生动化管理，并利用广告宣传及促销活动等手段来拉动市场，最终达到了分销商主推的目的，从而提高市场占有率和品牌影响力。
在实际操作中，“双汇火腿肠”在实施精耕细作，打造网络终端时，为了避免因为地域不明造成的内耗现象，首要的是经销商区域的划分，特别是在某地设有两家或多家经销商的。同时无论是同一区域经销商还是相邻区域经销商在运作时，都有可能因为利益的原因发生窜货等现象，引起相间冲突和摩擦，这时双汇制定的运作规则，便成为协调经销商之间关系的权威性规则。从而使经销商围绕市场相互竞争，但又不能造成恶性竞争。
1.网络渠道：加强网络配送的建设，完善市场空白点，提高网络覆盖率。这是双汇市场实施区域市场突破的基本所在。
2.新渠道多层次：多层次化是使销售渠道向纵深方向发展的一个标准。当双汇市场需要细分，渠道同样也需要细分。在双汇开发主流渠道的同时，主推渠道就成为实施渠道多元化的前沿阵地，目前在商超加强建设销售终端是双汇在实施网络渠道多元化的一个主推渠道。
3.硬化产品群：目前，在整个肉食品市场，除联盟商和大多数经销商做到相对合理的产品群外，大多数肉食终端商经营两三个主导产品，没有形成合理的产品群。而双汇的优势恰恰在于自身的产品群，通过在渠道中的不断积累后，而能够系统的形成自身的区域竞争优势。
毋庸置疑，从区域市场突破并有所作为，是食品企业营销中的一个基本单元，在这个复杂多变的区域环境中，除了自身特色，最重要的其实是各方关系的沟通协调，融洽的厂商关系、人际关系、行业关系才是保持区域市场运作畅通的有利支撑。而只有通过这些有利的支撑，区域市场营销中的突破、创新等各个环节，才能合理疏通，明确方向，稳步有效的完成企业的业绩目标，完成自我品牌的提升。
