爱华网再厉害的职业经理人，也无法在一夜之间改变一家企业。 来到一家新企业，职业经理人如果选择动手术式的大动干戈，就是犯了最严重的错误。结果势必是动一次，失败一次，然后只能被迫走人。而任何一个职业经理人到了一家企业，都是不愿意很快就走人的。所以我的观点是：在一家新的企业里至少要用三年的时间，循序渐进地把自己的管理理念、模式融入到新的企业，最终根深蒂固。中医讲究循序渐进的理念，让人可以慢慢恢复健康；职业经理人在治理新企业的时候，也应该采用中医式的改良方式，效果会远远好于直接西医做手术式的革新。 当今职场上，发生了很多不成功的“转会”案例，而且“分手”时都闹得沸沸扬扬。像微软的吴士宏、惠普的李汉生这样在外企做得很出色的职业经理人，去了民营企业之后没过多久就离开了。这给我的感悟是：民营企业不是那么简单的。出现这样的情况，有各种复杂的原因，民营企业是存在问题，但是职业经理人自身的问题可能占比更大一些。很多职业经理人会把自己在外企的模式直接套用到民营企业中去，这让民营企业很难接受。打个比方说，中国民营企业就像是穿惯了草鞋的人，你现在立马上来要他们换成穿皮鞋，那肯定是不行的，他们会不习惯，也会很不舒服。可能和草鞋相比，皮鞋会更好，但是他们现在并不能一下子适应。 我的管理手段取自微软，并成功融入盛大：在进入盛大的初期，我把外企的一套先全部抛掉，等到双方彼此适应后，再用温和的手段逐步改造民营企业的管理模式。 2004年的盛大刚完成创业的过程，恰好处在发展期。公司规模约400人，其中近一半是客服，核心人员200多人。我给了自己一个时间期限来完成和盛大的磨合，之后便开始循序渐进的管理体系改良建设。我给他们带去的最重要理念之一是把关制度。中国的很多企业，都是先建文化再建制度，从管理角度来看，这是次序完全颠倒的错误做法。企业管理一定是先做制度再做文化，所以我在盛大时强调的不是企业文化，而是强调企业管理制度的建设和完善。 中国民营企业存在一个很大的问题：一个人向很多个领导汇报工作，然后很多领导都给他一个人发指示；这就得花很多时间去平衡每个领导的指示，造成效率极低、资源浪费的现象。我刚到盛大的时候发现，盛大的中间管理层设有很多经理、副经理，每个人都是员工的老板。于是我做了一定的改良，采用了微软管理模块中一个适合盛大的方式——一对一的管理模式，即一个人只有一个经理的单一责任制。这个改良的结果是成功的，公司的管理架构变得很清晰。即使在我离开后，这套一对一的管理模式仍在盛大实行，并且实行得很好。
盛大的朱威廉曾经在一次采访中这样评价我：“唐骏作为职业经理人，几乎完美。唐骏是一个很有意思的人，决策发展方面对手下也很放手。我一年去他的办公室不超过20次，每次不超过5分钟，他从来不多说话，只是说：是、可以、好；或不行、不好。他具有企业家的气质，是一个完美的职业经理人，简洁、明了，从不啰嗦，他把几乎所有的具体运作都揽过去了。他为每个人着想，在他手下还是很愉快的。” 此外，我在盛大还提出了“总裁接待日”的概念。每个月我都会花一定的时间与想和我交流的员工进行“一对一”的沟通。每个季度，我都会安排对新员工讲话，我还尽量加入到一些重要岗位的面试过程中。
