第55节:第二招:收缩战线,剩者为王(4)



系列专题:《40家企业渡过危机的策略:过冬法则》

  经济观察报:也就是说当时的危机不光是外部金融危机给三星带来了一定的压力,其实即使没有那个金融危机,三星自己的运营是不是也有问题?

  朴根熙:是的。后来金融危机来了。亚洲金融危机风暴发生在1997年的11月,在它发生之后一个月也就是12月的时候韩币对美元的汇率由850韩元对1美元下跌到1500韩元对1美元,韩币迅速地贬值。我们当时详尽地对我们的财务报表进行了分析,得出的结论是,这个公司已经倒闭了。光汇率损失就达到了30亿美元。

  1995年,我们在美国收购了一个叫AST的电脑公司。光整理这家公司我们就损失了18亿美元。我们在各项主要投资和经营上的损失达到了70%~80%。当时公司中必须要砍掉的部分就有70亿~80亿美元那么多。

  在这种情况下,从1998年开始我们制定了结构调整计划。我们的结构调整可以分成两个阶段,第一个阶段是克服这种危机,怎么样让一个已经倒闭的公司活过来;第二个阶段是,如何确保公司的竞争力。

 第55节:第二招:收缩战线,剩者为王(4)
  经济观察报:这总共用了多长时间?

  朴根熙:从我们计划这个结构调整起大概是一年半的时间。从亚洲金融危机爆发那时候开始到收到效果,大概是用了两年的时间。在这两年当中,我们把公司既有的这些泡沫完全去除掉了。

  经济观察报:可以说,当一个大型公司遇到危机的时候,需要迅速地做出反应,要以最快的速度,尽早把这些已经看到的问题解决,是这样吗?

  朴根熙:对。当时对于整个经营来讲,所有的问题都已经浮到水面上来了。最大是有两个问题,首先是几乎要裁30%以上的人力,第二个是为了确保公司现金的流动性,即使是对于有价值的资产也不得不拍卖。

  关于这方面的决策事实上是相当困难的。举个例子来讲,假如一样东西的本来价值是100元,如果我们能顺利地渡过危机,危机过后它肯定还是值100元,我们可以把它卖掉或者怎么样都行。但在这个危机当中我们能够卖的价钱只有50元,就我们当时遇到的情况来讲,为了确保现金的流量我们就不得不把它卖掉。这些部分决策起来事实上有很大的困难。而当时值钱的我们基本上都卖了。

  经济观察报:危机来临的时候,最重要的是什么,是保证公司的现金流吗?

  朴根熙:对,当时公司所有的精力都集中在现金流。

  从1999年结构调整之后,整个公司运营的基本想法和观念有了非常大的改变。事实上从1997年开始,我们在数字产品和技术方面就已经有了相当好的准备。同时我们也确保了为数相当可观的人才。那时我们对公司的体制进行了三个大的调整,首先是一个彻底以市场为中心的运营方式;第二个是提升整个公司决策的速度;第三个是能够及时地推出市场所需的产品和技术。

  从那个时候开始,我们整个组织的革新活动都致力于怎样不断地提升竞争力,同时不断地提升公司运营的速度(比如决断的速度和缩短工作流程的时间)。当时设了一个三星电子CEO直属的部门专门负责革新,规模大概是100人左右。经营的革新基本上是围绕在三个环节上面,第一个是产品,第二个是流程,第三个是对于人才的培养和确保。  

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