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虽被认为是“不可能完成的任务”，64岁的张瑞敏仍然在海尔推行包括消灭中层在内的一系列变革，以使这家公司适时而变。 9月6日，在柏林国际电子消费品展览会上，由中国家用电器研究院主办的第九届中国家用电器创新成果评选如期揭晓。海尔获得本届活动唯一的“最具影响力家电品牌”大奖，公司旗下的“统帅”品牌获得“最具成长力家电品牌”荣誉。 据悉，作为当前全球最具影响力的评选活动，本届家用电器创新奖的主题是“创新与品牌”，意在技术创新和品牌影响力上为中国企业在全球市场构建发展的“新坐标”。 其实，海尔的创新不仅在于产品。改变，是这家公司的宿命，也是它最富有刺激性的地方：就时间跨度而言，从1998年算起，海尔的流程再造已经持续15年；就深度与广度而言，海尔的变革在中国企业史上也是比较少见的。 人单合一 从“金字塔结构”到“倒金字塔结构”，再到“节点闭环的网状组织”，面对这个异常残酷的充分竞争市场，张瑞敏内心深处的担忧与不安从未停止。而海尔一直在推进的“人单合一”也为世人津津乐道。 “人单合一”希望每个人都可以面向用户，每个人都可以整合外部资源。目前，在全国、省、市、县四级市场层面中，海尔已经拿掉了省、市两级，且县一级团队不超过7人。经营目标的设定也不一样了：原来单纯以销售量增长为目标，现在一个县有 100万用户，海尔如果要占30%的市场份额，就要有30万用户。 于是，海尔的8万多名员工变成2000多个自主经营体，扁平化意味着企业中层的逐步消失。 “原来这个层级的人，要么到下面去就职，要么觉得干不了离开。”张瑞敏坦言，确实有一段时间，“这些人在社会上很难受，回家以后，老婆会问是不是犯错误了，或者出了什么事，要不然怎么会下来？现在这一步已经完成了，目前的问题是协同。以前有一级一级的领导，部门之间不协同，领导可以把大家叫到一块儿商量。现在用利益把大家拴在一起，就会有掉链子的现象。” 为此，除了在自主经营体之间设定共同的目标倒逼机制，事前预案也很重要。不同的自主经营体承担什么责任，需要在哪些方面协同，如何分配超额利润，都要事先确定好。 适时而变 在张瑞敏看来，在1985年“砸冰箱”事件过去28年后的今天，企业“必须跟上互联网时代，原来成功的经典的东西，今天可能都要抛弃掉。 互联网有三大平台：信息交互、支付、物流跟踪。对海尔来说，信息交互平台意味着消费者参与设计。比如彩电制造模块化后，用户可以像搭积木一样选择不同的模块来组装。针对不同的房型，用户可以自由选择家电的组合。 “我们内部有一个具体的考核指标，就是研发人员研发出来的产品，从生产线下线以后，就要有多少用户。一般企业的产品是从生产线下线以后进中央仓库，或者进各地仓库。我的要求是不进仓库，直接送到用户家里去。”张瑞敏说，这意味着事先就要有用户的参与。 而能够一直送到家的强大配送系统也是海尔区别于其他企业甚至电商的一大优势。 另外，海尔最新款冰箱的研发团队是在美国找的，类似的研发团队与海尔是一种契约关系，他们不属于海尔，只是在研发完成后分享收益。 “开放”“外包”“用户参与”这些概念不算新奇，海尔无疑是众多尽力与这些词汇结合的厂商中出色的一员。 标新立异 按照德鲁克的说法，企业家精神意味着视变化为常规和健康的表现，社会中的主要工作（尤其经济方面）应该是标新立异而非锦上添花。 海尔的国际化征程，恰能体现这种标新立异。这既体现在其“先难后易”的国际市场进入策略上，也体现于其不同于其他中国企业的特点。 上世纪80年代末90年代初，海尔冰箱刚开始出口美国市场，当地经销商表示，产品卖得不错，如果贴他的牌子，可以提高价格，扩大销量。但张瑞敏认为，那样永远也创不出自己的品牌。因此即使连赔了几年，海尔也坚持创品牌，这完全不同于很多中国企业的贴牌。 其次，海尔在国际市场建立了本土化的平台。而更多的中国企业则是照搬在国内的做法。海尔却以缝隙产品（如小型冰箱、学生用冰箱）打入美国市场，如今已经开始整合美国资源为己所用。 海尔还积极与当地文化融合。“中国文化是群体主义，美国文化是个人主义。后者鼓励创新，前者压制创新。”两者融合起来似乎挺难，但经过思考，张瑞敏认为本质其实都一样：“只要不把人当工具，把他当目的，就可以了。” 一次，有美国人告诉张瑞敏：“我们不怎么喜欢你们的产品，主要是门的设计。”张瑞敏不解，因为海尔的冰箱门内侧有放鸡蛋的地方，也用了漂亮的透明塑料，并且在全世界都是这么做的。但美国人表示，这样看起来不够结实，必须做得有很厚的塑料的感觉，哪怕看起来很笨，也能接受。 后来海尔针对这一设计进行改进，还加了漂亮的装饰。美国人一下就觉得这超过了本国品牌的设计。 在海外并购上，海尔则秉持做乘法不做加法的原则，注重对公司质的提升。“我们不太想搞简单的量的扩大。”张瑞敏表示，“在变化的过程中，一家公司制造得多，生产量大，不一定是好事。” 海尔的适时而变是否会因为领导人的更替而停滞？张瑞敏坦承，这个问题挺难回答，而他现在最关心的还是可持续性创新的问题，“希望它变成一种文化，最后变成一种基因。”对于再造时代的企业而言，这或许是最为关键的一个问题。
