第32节:信任比什么都重要(2)

 第32节:信任比什么都重要(2)


系列专题:《中基层管理者领导力法则:带队伍》

  但是大多时候,大多数管理者都相信自己,对他人不放心,经常干涉员工的工作,这恐怕是管理者的通病,对于从工作第一线成长起来的管理者更是如此。但是,这样在企业中往往会形成一个怪圈:领导不信任员工,一遇到紧张阶段或者棘手的问题,就想自己插手,变得独断专行。而员工就会被束手束脚,养成依赖、从众和封闭的习惯,有主动性和创造性的核心员工即使不离开,这种氛围下也会变得碌碌无为。时间长了,企业就会丧失生机和活力。

  在GE前CEO韦尔奇上任的时候,GE这个巨大的组织就面临着这样的问题,庞大的组织弥漫着官僚气息。韦尔奇对此指出:“领导管得少,才能管得好。”他把信任员工和充分授权看作是现代管理的真谛,并将这个管理理念在整个GE管理层中加以推广。除GE公司之外,在这方面值得一提的还有微软公司。

  许多公司常发生下列情况,当搬到一幢新的大楼时,为了安全起见,公司要求每个人佩戴徽章,有一天,员工在布告栏里看到一大堆规定,公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯,难怪员工会愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例,就可以使最笨的人也不会犯错,同时使所有人都有所遵循,类似于这样的事情屡见不鲜。

  但盖茨从来不这样做,而是把繁事简化,因为他认为自己的员工都很聪明,应该信任员工,让员工自行决策,如果员工不守法,它会单独处理这个员工,而不是处理所有员工。微软的员工对他们的工作有权作任何决定,因此他们的决策非常迅速,但每当他们要提出一项建议时,也必须提出适合的替代方案,并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力,如果事先都将可能的状况和问题考虑过了,当原方案失败时,就可以立即采用替代方案,不会措手不及。

  微软从不规定研究人员的研究期限,只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的,因为都是一些未知的东西,但开发必须有期限,这是研究与开发最根本的区别。但是,如果我花了两年时间还没有研究出结果,我就会认为这个项目可能不是一个非常好的项目,我往往会放弃它。”

  微软首席技术官巴特对盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。52岁的他通过盖茨亲自面试进入微软公司,得到了相当宽松的工作环境。之后,除了盖茨有时向他请教一些问题外,几乎没有别人来打扰他。巴特说:“微软也不给我派什么任务,也不规定研究的期限,我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时,盖茨来问我一些很难解答的问题,比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的?像这一类的问题我一般都不能马上回答,而要在一两个月之后才能答复,因为我要整理一下材料和思路。”  

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