爱华网披着“羊皮”的“狼” 记者曾经问过一位跨国贸易公司的资深高管，“现在，最有潜力的市场在哪里？”这位足迹遍布四大洲，有着40余年国际市场开发经验的贸易达人几乎毫不迟疑的回答道：“是东南亚。”当然，这不是个令人意外的答案，在国际贸易舞台上，占有重要地位的东盟自由贸易区在那里，那里有超过6亿的人口，有450万平方公里土地，2012年GDP平均增速已然超越中国。东南亚市场巨大且发展迅猛，这个道理美国人知道，欧洲人知道，中国人也知道，但是，至少在汽车领域，日本人是东南亚市场上的最强者。 事实上，日系企业开发东南亚汽车市场，也一样碰到过各种问题：进口关税壁垒、政府排斥海外资金进入、单一国家市场狭小、民族心结难解，可他们成功克服了。 我们至少应该弄清楚，他们是怎样做到的。 文化的外衣 2013年日本几乎将所有的“外交处女秀”都给了东南亚国家：内阁成员首访派副首相去缅甸；随后外相出访菲律宾、新加坡和文莱；安倍更将越南作为其首相任内的首访，随后又去了泰国和印尼。 在印尼首都雅加达，日本国际基金会在繁华的市中心包下两座楼，内设有教室、礼堂、图书室等。里面常年坐满当地人，而且多为15~25岁的年轻人，他们热衷学习日本插花、茶道和日语，而类似的日本文化机构几乎遍布东南亚的每个国家。 在商业并不发达的仰光，为数不多的外国餐厅几乎都是日式料理店。在清迈，很多日餐馆是在日本打过工的泰国人回来开的。在雅加达，小泽玛利亚也算得上是年轻人中的“名人”。 …… 这些貌似和汽车出口毫无关系的内容恰恰正是日系车能够在东南亚站稳脚跟的基石。面对贸易壁垒、面对民族心结，日本企业选择了唯一一条可行的道路：向当地投资，达到企业与政府双赢的目的。 如今，在印尼经营的日企超过1000家，雇了约30万名当地员工。泰国投资促进委员会秘书长曾表示，日本是泰国的最大投资国，并解决了上百万泰国人的就业。越南政府领导人也曾公开承认，日企确实为越南带来现代化工业产品、技术和先进的企业管理理念。这种无形资产对越南影响很大。 所有的出口也许最终都会走上在当地投资这条路，但如何投资，如何让企业行为最大化地为企业获取社会效益，这方面中国企业还有许多需要改善之处。有在印尼耕耘多年的中国企业家曾经表示，“日本的援助项目、无偿培训等采取的是‘惠民路线’，很少像中国过去那样，直接把援助物资交到当地政府手中。”泰国洪灾后，一些日企开始裁员，但依然给当地员工发了4个月的奖金。在越南，细心的日本企业管理者能通过提供餐饮、鼓励家庭出游等方式尽量挽留当地员工。从某种程度上来说，无论是政治博弈还是文化先行，无论是在当地投资建厂还是善待当地企业员工，都可以说是一张张外在的“羊皮”，而内在隐含的是日本企业野心勃勃的海外目标。 这里的“羊皮”与“狼”都不是贬义词，我们想表达的仅仅是——当一个企业、一种商品在进入一个市场的时候，已经被验证为正确的一种方式。 拼的是耐性 如前文所述，东南亚地区从上世纪末起，就被公认为是世界最后一个具有经济发展潜力的地区而吸引了全世界企业的关注。日系车企如丰田、本田、三菱等从上世纪60年代，就开始在该地区布局，但通用、福特、标致等汽车进入东南亚市场的时间甚至更早，这也意味着日系企业面临着强大的对手。可为何最后是日系赢得了东南亚汽车市场的绝对占有率呢？原因在于，他们拥有足够的耐性与长远目光。 上世纪60年代，东盟各国普遍提高了进口关税门槛，从而事实上切断了从海外向东盟各国进口整车的路径。欧、美、日等汽车企业均选择了KD组装厂的方式进入当地市场。作为市场共同体，东盟在当时并没有完善的经济互惠协定，而单一国家的汽车市场不仅狭小且不稳定，在企业林立的状况下，很难有一个企业能形成规模效应，产品价格高居不下，加大了市场扩容的难度。 面对这种情况，富有海外投资经验的美国企业首先想出了应对之策。1972，年时任福特汽车总裁的亨利·福特二世出席东盟五国外长会议，他在会上提出，愿为东盟汽车发展做出贡献，生产更加适合东南亚市场消费水平的汽车，名之为AUV（Asian Utility Vehicle），同时，为了克服单一国家市场狭小的问题，建议一种零部件集中在某个东盟国家生产，最后汇集在马来西亚进行整车组装，再由马来西亚向周边东盟国家出口的方式，当然这种网状布局，将以东盟各国关税互免为前提条件。这不仅准确找到了当时东盟市场的症结所在，也基本找到了有效解决途径。 然而，遗憾的是，包括福特在内的欧美企业都没有足够的耐性等待这一提议在东盟各国真正贯彻实施。上世纪80年代后，因东南亚各国涌起的民族主义风潮以及政府对外来资金的排斥政策等原因，欧美企业纷纷撤出东南亚市场，将“最后一块蛋糕”拱手相让，而日本车企尽管面临同样的问题，却依然坚守阵地，他们不仅耐得住“排斥”，也耐得住亏损。据日本媒体当时的报道称，日本企业认为“如果我们相信未来是光明的，问题并非是不可解决的，我们就会坚持下去，哪怕亏损十年。” 于是，东南亚汽车市场以其后近20年超过80%的市场占有率回报了这种坚持。此时，胜利并不属于睿智福特，而属于耐性更好的日系企业。 “狼”也会抱团取暖 毋庸置疑，日本汽车企业从资金力量到技术积累都是强大的。但强者未必独行，至少在东南亚地区，日系车企表现得相当团结，“狼”也会抱团取暖。 为了在让东南亚的日本企业能够得到良好的发展，日本专门成立了日本东盟经济委员会，该组织为一所半官方半民间组织，每年都会以日本企业如何向东南亚投资为题召开专门讨论会。在东南亚的日本企业每年也都会召开集体学习会互相交流投资经验，在讨论与交流中，协调矛盾、解决困难，甚至集思广益，联合向当地政府提出意见与建议。由于企业抱团的力量，因此而产生的建议又往往是当地政府所不能忽视的。 在欧美系车企撤出东南亚地区之后，依然没有完全解决车企林立的问题，仅留下的日系企业就有丰田、本田、日产、三菱、五十铃等，单独一家车企还是不能形成有效的规模效应。在日系企业内部，零部件供应链、销售渠道重复的现象依旧严重。同时，一家企业在东盟各国几乎都设有工厂，也分散了企业的力量。 日系车企之间，最终是通过协商解决了这一矛盾。上世纪80年代中后期，东盟各国政府逐渐放开了对外资企业的各种限制，三菱汽车公司作为日系企业的代表又一次向东盟各国提出了汽车关税同盟计划，应该说，这次提议虽然在内容主旨上与福特所提出的没有太大差异，却碰上了“对的时机”，1988年，简称为BBC（Brand to Brand Complementation）的汽车品牌互补协议获得通过，基本内容有二：第一，加入协议的企业从协议国家其他协议企业进口零部件，关税减半；第二，协议成员企业跨成员国零部件进出口免税。加盟国最终确定为泰国、马来西亚、菲律宾和印度尼西亚。 仔细观察，会发现这个集日系车企集体智慧的协议，较之福特十几年前提议，有更加高明之处。首先，作为一个独立于各国汽车产业政策之外的协定，为各国留出一定的进出口税收空间，并且没有确立单独一个国生产整车，保障了加盟各国均可通过合资等手段获得各环节技术。其次，各企业间通过协调，避免多国重复设厂，从而加大了地域集中优势。这被视为“狼”抱团取暖的经典案例。 据不愿透露姓名的企业内部人士透露，在东南亚及南亚地区，日系各汽车企业之间已然形成默契，如果某一企业在当地占有主导地位成为既定事实，其他企业即使有能力开发该国市场，通常也会绕道而行，从而换取另一个地域的主导权。这样的默契，是因为需要抱团取暖，还是因为这群披着“羊皮”的“狼”更懂得现代市场经济下的最优生存之道，这值得所有中国汽车企业深思。 “黑马”是怎样炼成的
当“黑马”还不“黑”的时候，它留个人们的印象仅仅是个质量低下、价格便宜、只能生产小车的车企。如何扭转这一观念，现代汽车集团中国经营研究所副所长柳基千给出了一个简练但精准的答案——品质与营销。 文=本刊记者 张帆 2012年，韩国现代起亚汽车集团的全球销量达到713万辆，而12年前的2000年，这个数字才仅仅是244万辆，短短十几年时间，一跃成为世界第五大跨国汽车集团，绝对是匹“黑马”。 而这一风光数字的背后，有三点是不容忽视的。第一，其销量的2/3在韩国本土之外；第二，其中近20%出售给了“生活在车轮上”的北美，近20%出售给当今世界第一汽车产销大国中国；第三，在海外销售的汽车中，有一半是韩国本土生产的，另一半是在销售现地生产的。可谓内外兼顾、全面开花。这匹“黑马”不仅速度惊人，而且发展均衡。 当“黑马”还不“黑”时候，它留个人们的印象仅仅是个质量低下、价格便宜、只能生产小车的车企。如何扭转这一观念，现代汽车集团中国经营研究所副所长柳基千给出了一个简练但精准的答案——品质与营销。我们可以通过三个经典案例来发现，“黑马”是怎样炼成的。 十年十万公里保修包换服务 现代汽车第一次进入美国是在1986年，第一款出口车型为小马牌（Pony），凭借价格优势，在当年就取得了销量第一的好成绩。但随着销量增加，美国消费者开始挑剔它的品质，因为产品质量不过关，从1994年之后现代汽车在美国的销量开始一路下滑。 痛定思痛，现代汽车认识到光靠价格低廉是不能真正赢得长期顾客的，必须在产品质量上狠下功夫。为了改变消费者对现代品牌的认识，1998年，现代提出了一个划时代的服务：十年十万公里保修包换。在当时，这一服务区间是其他车企提供服务公里数的两倍，基本覆盖了汽车期望试用年限。当时，很多汽车业内人士都认为，这一服务很可能会导致现代汽车破产，因为以现代汽车的实力，承担这么多的服务将会对财务造成致命的打击。 但事实是，正是这一服务在一定程度上挽救了现代汽车。这一服务改变了现代汽车员工的根本观念，所有人都知道“十年十万公里”对汽车企业意味着什么，如果产品质量不过关，返修增加，又没有财力维持保修成本，现代汽车就只有死路一条。这项服务变成了现代汽车最大的动力，他们必须从生产环节就保证质量。而这一活动也确实让消费者对现代汽车有了崭新的认识，此后人们开始主动考虑购买现代汽车。 现代汽车“十年十万公里保修包换服务”在美国提出后，第一年销量就跃升到16万辆，第二年近25万辆，第三年35万辆，2003年达40万辆；五年里平均增长率为35%，堪称奇迹。随着销量增长，现代汽车二手车价格和保值率也得到了提高。 当人们购买新车时，车设计、配置、价格都可一目了然，唯有产品质量，需要实际驾驶一段时间才能够检验出。而现代提出的“十年十万公里保修服务”，让顾客在购买之初就可以完全信任产品。可谓质量与营销相结合的神来之笔。而这也成了现代汽车在北美的转折点，成了这匹“黑马”的起点。 失业回购保障计划 2008年，金融危机席卷北美，美国汽车市场年销量从1750万辆锐减至1200万辆。现代汽车也无法独善其身。面对这样的困难，现代汽车判断销量下降的原因并非是消费者没有需求，而是他们对未来没有安全感。当时美国政府并未推出行之有效的宏观调控，很多消费者对于自己的未来没有明确认识，直接导致购入汽车这类大型商品时犹豫不决。 失业回购保障计划（（Assurance Program）就是在这样背景下推出的。这是现代汽车继1998年推出“十年十万公里”服务后又一个营销创新方案。这项计划的核心内容是允许消费者在失业的时候退还车辆。这个计划一经推出，就在社会各界引起了广泛的关注。人们认为它并不只是单纯的营销手段，而是表明现代汽车对整体经济的信心，这对当时的消费者有巨大的心理安慰。现代的举动与正在困境中挣扎的人们产生了情感共鸣。又通过实际行动给消费者吃了一颗定心丸。 显而易见，当时的美国汽车消费市场需要一些刺激，而现代汽车恰如其分地提供了这一刺激。由于精确的把握了市场和消费者需求，一方面消费者对现代汽车的信心明显提高，另一方面现代汽车也获得极高的声誉，向不走运者表示同情，赢得了公众的心。 同时，这一营销活动也触动了市场整体，继现代汽车推出这项营销措施之后，其他车企、甚至其他行业的企业竞相效仿，但毫无疑问，作为首倡者，现代汽车成了最大的赢家。 大众媒体的力量 2009年，现代汽车旗下的豪华车品牌劳恩斯获得了北美年度车型大奖。这项奖项的获得，在现代汽车营销史上，又添上了里程碑式的一笔。北美年度车型大奖是由美国和加拿大50位主流媒体记者及汽车领域专家组成的评委会评定，具有很高的权威性，在劳恩斯获奖之前，美系汽车共计8次入选该奖项，欧系汽车则获得过4次该项殊荣，而日系汽车也曾3次获得大奖。 获奖之后，现代汽车北美COO曾不无欣喜地说：“这个奖项将让人们了解现代汽车跟他们所想象的是不一样的。”的确，在此之前，人们对现代汽车的印象基本停留在中小型车，特别是小型车上，而经此评选，现代汽车通过“北美年度车型大奖”这一最有权威性、传播力的大众平台，一举改变人们的成型看法。 现代汽车对大众传媒的重视程度可以从多方面体现。记者虽然没有收集到现代汽车具体投入到大众媒体中的人力、物力、资金数据，但在北美各类大众媒体中，现代汽车至少是最经常出现的身影。 为了吸引更多美国人的眼球，现代汽车公司不惜重金购入北美最贵的广告时段——超级碗插播，为三条插播在超级碗赛事中的广告投入了上亿美元资金，其中一条广告描写一对情侣赞美新款劳恩斯车，而也就在当年，劳恩斯获得了北美年度车型大奖。现代汽车还出资与好莱坞名流共同制作电视节目，在福特和通用汽车公司退出后，现代汽车买断了奥斯卡颁奖期间的电视播出时段。 在大经济环境不景气的情况下，反而投入重金在大众媒体上，这样的胆气与战略眼光，或许正是“黑马”炼成的最后一关。 做好你自己 ——访现代汽车集团中国经营研究所副所长柳基千 文=本刊记者 张帆 A=Automotive Observer L=Liujiqian 柳基千 A：现代汽车所取得的成功，就如您所言，是在做好品质的基础之上取得的，但除了品质被挑剔之外，现代汽车是否碰到过其他困难？比如贸易壁垒，比如当地企业给政府施压，排斥外来企业。现代汽车又是如何应对的呢？ L:坦白讲，在上世纪80年代我们刚刚进入美国市场的时候，碰到的排斥并不明显，毕竟那时候，我们的市场占有率还不够。随着现代汽车销量的增加，的确碰到了你所说的这些困难。一方面是贸易摩擦，有人会说为什么现代在美国卖了那么多，但美国车在韩国却卖得很少。而像通用、福特、克莱斯勒这样的美国当地企业，确实也通过行业协会，向政府施压，希望能够限制我们的销售行为。 我们做的最大举措就是在本地建厂，这样我们成为当地法人，向当地政府纳税，与当地企业合作，就可以最大限度的减少排斥。至于说为什么韩国人买美国车少，我们认为，这不是企业的问题，而是消费者的问题。并不是政府对消费者进行了限制，导致韩国人不买美国车，只是韩国消费者认为，韩国汽车更加能够满足他们的消费诉求。作为企业，我们只能反复的申述这一点。 任何企业都一样，所有的行为都是围绕消费者的，我们并没有刻意得去做一些其他的限制行为，只是在努力取悦消费者。无论是韩国还是美国。 A:我是否可以理解为，美国当地企业的排斥行为，通过你们的申诉，并没有起到实质性的影响？ L:我所能回答您的就是，当地消费者最为看重的是如何用合理的价格买到合适的车型。现代汽车唯一做的，只能做的，就是调研美国消费者喜欢什么样的车，然后把我们的理念很好的灌输给消费者。我们只是做了一个企业该做的，也只能做到的事情。 A:刚才您谈到企业应该去研究当地消费者的喜好，能否请您谈谈现代汽车都是通过什么样的方式、手段研究当地消费者的呢？ L:就方式、手段而言，有的是外包的，有的是我们自己做的。当然，我必须给您一个满意的答案。我个人认为，对美国消费者的熟悉，主要得益于我们在美国建立的设计中心。通过设计中心，我们去准确的把握消费者。除了美国之外，现代汽车在主要客户市场都设有研发中心和设计中心。 A:现代在美国销售的汽车，有一半是通过进口完成的。是否也会碰到类似于希望韩币升值这样的压力？这时候，你们会怎么做呢？ L:作为企业，我们没有力量影响汇率。我们只能做好两件事——第一，本地化；第二，尽最大努力降低成本。 A:现代汽车在进入美国市场的时候，是否设定了一个竞争目标。我在您演讲中，看到很多数据都是在和丰田做对比，现代汽车是否将丰田作为自己在美国的竞争目标？ L:在现代汽车发展当中，我们向日本车企学习了很多。在进入美国市场的时候，由于日、韩企业的相似性，也可以这么说，我们把日系车作为我们的竞争目标，这也是很自然的事情。 A:其实，我想通过上个问题引申出的话题是，如果中国汽车企业发展得好，也许有一天，也会进入美国市场，成为对手。我们乐观的认为，所有的竞争都是良性的，是对大家都有利的。那么，能不能请您对中国汽车“走出去”提出一些建议与忠告？ L：首先，回答你这个问题非常困难。我尽我所能，给你一个真挚的，正确的答复。汽车产业的本质是汽车的品质，只有品质好了，才有机会向消费者去展示你的产品。去满足消费者的需求，否则你根本没有机会将其他因素摆到前台来。没有质量保证，即使你刚开始成功了，但终究尝到品质差的恶果。 A:您能否从您的角度，来总结一下现代汽车成功的原因？ L:首先，汽车产业跟诸如电子产业、信息产业等是不相同的，不能依靠一项技术的成功，就很快发展起来。汽车相对而言，是循序渐进的一个产业，需要内功，表面上看起来，现代汽车是最近10年才做出了比较好多成绩，但实际上，前面铺垫了我们无数次失败的经验，我们也是经历了很多磨难，一步步去克服的，有的做的好，有的做的不好，但关键是我们经历了这些，所以今天我们取得成功也会比较坦然。如果一定要总结经验的话，向优秀车企学习，选择适合自己的方式，最后，也是最关键的，要做好你。
