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系列专题：《激情创业玩转职场：左手马云右手唐骏》
13、让他人变得伟大 在对员工的管理过程中，唐骏始终认为"以人为本"不能只挂在嘴上说说而已，而应当踏踏实实努力做到。于是唐骏提出了"让他人变得伟大"这一理论，希望可以借此来解决员工之间互助合作的问题。 唐骏是怎么给企业内部员工灌输"让他人变得伟大"这一理念的呢？ 比如，在上海微软的时候，如果有员工的父母从老家来看他们，这些员工至少要请三四个小时的假，去机场接来看望他们的父母，但这在美国的管理制度中是不允许的。即使唐骏不给假，那些员工也会请"病假"的，因为他们心里不舒服--父母大老远来看子女，子女连接都不接，这是不孝，这就是文化的不同。于是，唐骏想出了一个办法：委托第三方的代理公司代表微软去接员工的父母，给代理公司60元委托费。这样既符合中国人的传统孝道，也让员工的父母感受到公司的亲切。同时，这在父母看来就变成：子女在公司很有面子、很有前途，公司还亲自派人来接员工父母！父母非常高兴，做子女的也自然很得意，从此对公司更加忠诚。 而唐骏这样做，实际上可以为公司节约很大的成本。唐骏希望能让所有进微软的人都感受到公司的重视。"这就是唐骏"让他人变得伟大"的理论，他针对的对象是员工，并且一直把这一原则坚持到自己担任中国区总裁的时候。 那是在2003年唐骏正在澳大利亚开会的时候，微软中国华南区总经理赵方准备跳槽到苹果公司，赵方把自己的想法告诉了在澳大利亚的唐骏。按照微软一贯的做法：首先一定要竭力挽留，但如果对方去意已决，那就说几句客气和祝福的话，然后送走对方。但唐骏没有这样做。 唐骏在第一时间通过电话问赵方说："你真的想好了？"当得到赵方坚定的回答"想好了"之后，唐骏诚恳地说："那你等我回来见上一面再走。"赵方以为这又是一种挽留的托词，于是说："真的没有必要，真的很感谢微软，感谢唐总。"但是，让赵方没有想到的是，唐骏放下电话便坐飞机从澳大利亚回到了中国香港，再坐两个小时汽车到广州见赵方。 见面后，唐骏并没有挽留赵方，只是和她谈广州的天气、谈生活、谈未来，就像两个依依惜别的老朋友一样。因为会议还没有结束，半个小时之后唐骏又起程返回了澳大利亚。 第二天，媒体纷纷报道唐骏为了挽留赵方专程飞回国内。唐骏说之所以这么做，就是给苹果公司看的，唐骏要让他们觉得自己挖到了一个真正的人才，要不然唐骏不会专程来挽留她。唐骏这么做完全是出于对赵方未来的发展考虑，为的是使赵方很有面子，在随后接受媒体采访的时候唐骏高兴地说："虽然我辛苦了一点，但我希望她带着荣誉感离开。实际上，我是在做给其他的员工看，让他们知道，公司一直很关注你，直到他们在微软的最后一刻。" 后来，唐骏在一次录制中央电视台《对话》节目中谈到自己的管理思想时说："企业需要激情，但70%的人的激情是需要调动起来的。领导激发员工激情的方式有很多，首先要有激情的氛围，其次是制度，再次是你能给员工带来什么。即使有制度、有氛围，员工还是会很现实地想：我自己得到了什么？要让他体现出作为微软员工的价值，时时刻刻体现他的价值，他才会有激情。这个价值不仅仅是薪酬。通过薪酬激励员工，这是最不科学的方式，因为人对金钱的欲望是没有止境的。微软的工资也不比其他公司高，很多人留在微软是因为喜欢微软的企业文化。对我来说，我希望他感觉到做这份工作的意义所在，让每一个人找到自己的位置。" "让他人变得伟大"这个理念很快就在微软中深入人心。2002年微软召开全球峰会，唐骏激动地发现，每个人胸前的卡片上都写着"Make Others Great"(让他人变得伟大)。他的理念成了微软公认的"七大企业文化"之一！
