第6节:领导的秘密(6)



系列专题:《领导的秘密:成功领导的17堂课》

  “这次是一个长期项目,不要太着急,下次通话的时候要具体说明通过我们的策划,S公司能够取得什么样的成效。”这应该是合理的指导与激励模式。

  晋升后的P Team长对自己的职责不够明确。他的主要职责应该是帮助下属成长,使他们能够取得业绩,亲自处理下属应该负责的业务不是P Team长应该做的事情。激励下属更好地推进项目,必要的时候进行决策,并及时对项目的进展进行总结是P Team长的职责。通过这样的努力,如果下属职员能够成功完成项目,那也就是领导很好地扮演了自己的角色。

  如果领导一直忙于日常业务,那是因为作为领导的业务方式没有改变,并且也是时间管理上的失败。

  领导不仅要管理好自己的时间,而且还要有效管理组织的时间。因此,应该脱离原有的“要怎样挤出自己更多的时间?”的苦恼,去主动思考“组织的人和事应该怎样在合理的计划下完美组合”,计划并共享思路。没有办法做到这些的领导,就会每天忙于处理紧张的业务,无法完成作为领导培养下属并使其取得业绩的目标。定义自我,找到身为

  领导的准确定位

  业务价值是指领导对自己应做的事情和方式制订明确的计划。如果对领导要做什么的问题没有明确的答案,也就无法进行作为领导的自我定位。

  前哥伦比亚大学教授Laurence J. Peter和Ramond Hull在《彼得的原理》(The Peter Principle)一书中,在分析了数百个无能领导的案例后,总结出了领导无能的原因。

  “组织内所有的职员都倾向于一直得到晋升,直到自身能力无法胜任新的岗位。”

 第6节:领导的秘密(6)
  也就是说,组织中的成员会通过一两次晋升,得到能够发挥自身能力的岗位,然后通过在岗位中发挥自己的能力,努力抓住机会,继续晋升到更高的职位。所以,最终每个人都会努力晋升到自己无法胜任的岗位。而随着时间的推移,组织的每一个岗位就会被缺乏必要能力的组织成员所占据。  

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