爱华网系列专题：直面金融危机
金融危机给建材业带来的变化：经营要素改变，市场结构改变，各企业受福祸不同
去年的金融危机降临，给各个方面带来了很多的影响，但对建材业来说，心理恐慌已经消除，现在已经清楚危机带来的变化——改变了经营要素的重要排序。危机的来临带来了这场市场竞争的淘汰赛，而金融融资能力和运营效率上升是这淘汰赛注定是最重要的因素。
金融危机对一二三四级市场是有不同影响的。首先我们来看下一二级市场，6月以前市场整体变旺了。用理论能解释这个现象，我们身边很多老板实体经济不好做关门歇业了，上半年趁房价低就开始买房投资或改善家人环境，补偿多年打拼对家人欠下的感情债，相应的很多中产阶级也有同样的想法，所以类似危机中的MBA教育业，地产销售和装修不降反升，建材业生意不错。7月开始大幅下降，应该受房价上涨过快和“放松时间”逐步结束影响。
至于三四级市场，我们可以发现三四级市场群体不一样，受到影响后会考虑压缩费用。部分移民为主的工业县城，零售额下降明显，农业县城消费均衡。三四级市场是避害型思维方式，身边的外出打工者回村会带来心理上的巨大影响，压缩费用过冬是首选，除非是大力优惠的生活必须品，这点从家电下乡的效果可以看到。但对建材业来说，受去年钢材下降80%影响，农村建房有所增加，加上三四级市场房产价格相对便宜，对冲下，三四级市场基本保持平稳。
中国的建材市场集中度还比较低，在这场金融危机中，品牌、销售网络和供应链管理模式优良的生产商受影响较小，更多是得到了扩张的机会。但是，二线跟随型品牌则在毛利降低情况下暴露出规模弱势，亏损出现，相应的，下游二线跟随型品牌零售商也开始出现亏损。因为很多建材子行业的消费占比不大，二线差异型品牌，个性品牌未受到影响。
生产企业应对金融危机的手段
强势企业的应对之道：布局产业，提高效率，新的市场策略
建材的强势企业通常的资金情况良好，他们日常经营中对下游收现金，对上游有30-45天账期，通常是银行的大户。银行常常向其兜售贷款，可以说，他们日常是不缺钱的。
金融危机到来后，强势企业发现机会突然多了起来，然后看到二线品牌的状态，所以也开始对上市热心起来，对银行贷款也非常欢迎。
对于强势品牌来说，现在能买到好的2线品牌，他们通常兼并，参股的是一些自己生产产品之外的产品生产企业，收购这种企业能扩张产品线，而产品线扩张会带来市场地位的提升和盈利的上升，另外的一个关键点是能得到整个团队，得到运作的人才，快速启动新产品线，平时自己开拓新产品线的资金成本和时间成本远远高于现在。可是对于直接生产同样产品的二线品牌通常没有被收购，市场上的竞争对手通常强者看不起弱者，弱者不愿卖给强者。
国家背书是有品牌效率的，而且是稀缺资源，金融危机中，国外企业的伤势比国内重，很多有历史的家族企业不愿意继续经营，购买国外品牌成为很好的选择。目前，国内有一个庞大的群体在国内推销这些品牌。
国内的强势品牌对国外的品牌态度有2种：一种是觉得不需要。一种先买回来，等到推高端产品系列时再用。
而部分强势企业却在此时认识到，吸纳人才带来的成本增加远远小于收益的增加，尤其是瓶颈岗位的人才。因此他们主动在吸纳人才，主要吸纳高管类人才，通过猎头公司挖掘其它产业人士。而对业内人士只吸纳研发人才。
国内的企业采取明确的提高效率的措施，部分强势企业不再犹豫，果断缩短产业链，将一代下沉，今年**瓷砖已经在5个省份实现了一级代理下沉到市的动作。
同时，受服装类影响，很多建材企业开始寻求在网络上的营销突破，但是受制与人才限制，这一渠道没有获得如服装业的效果（李宁在网络上的销售量相当与一个省的销量，利润相当与3个省的利润）。而在网络辅助实体经销商上面获取了很多经验，团购销量也增加很快。在广告投入方面，一些硬广告有明显减少，而且直接体现在预算的缩减上。公关类的推广方式增多。
金融危机下，市场消费者依然选择知名品牌，只是对品牌的性价比提出了更高的要求，他们想买到便宜点的好东西。因此部分厂家开始提供一些合适的产品，主要有2个途径：
首先是做体积的文章。部份建材产品体积庞大，他们开始改设计，改包装，让消费者自行简单组装，这样的实际成本（包装+运输）可以降低6%左右，但是为了配合宣传，产业上下让利的情况下，价格可以便宜到15%。
其次是做库存的文章。对某一种花式实行预定制，改变提现货的方式，这种方式可以实现不换线的大规模生产，不压资金，这样的产品市面也优惠15-25%。但是从目前来看，这种动作似乎没有作为主要战略，实施面不广。
对于客户细分的环节，对于强势品牌来说，目前提高覆盖率，提高客户占有率非常困难，主要市场空间转移到了提高单客销量上，所以各品牌在为此而努力。比如：“推荐朋友计划”“买满**送**”少了，推出了适合高消费的代金券认购，同时二次消费高折扣的活动比较多。
而一些企业通过一些扶持计划来支持代理商，圆方园打出“兄弟连”旗号：出强有力的扶持计划来支持代理商。而另外一些其它一些强势品牌，特别是压库存的强势品牌也在主动帮组经销商区域内调货，给政策特价消化库存，任务的压力也开始降低，注重库存结构的调整。
弱势企业的应对之道：金融输血，聚焦取利
一些弱势企业不利地位因危机到来显露无疑：对下铺货，应收账款多，现金出现问题。销售规模下滑造成成本提高，销售价格下降，毛利下降，利润随时可能变为负。在这场淘汰赛中，最为关键的是拥有资金。他们上市无门，银行虽有钱，但贷款给中小企业是很严格的。于是，这些企业采用了2种方式融资：比如与代理商合资。各种效仿格力的改制出台了，要求代理商分享企业发展成果，共同进步。还有就是采用民间融资的形式。
而一些二线品牌也在积极收购国外品牌，有的老板一边把自己卖给一线企业，一边偷偷收购了国外品牌，心里打着将来改头换面，二次出山的主意。不知道今后的市场，靠品牌和资金能否成功，不过在灯饰类产品中，这种机会应该是有的。
同时二线品牌开始战略收缩，主攻自己的强势区域，对强势区域重点投入，以期在更大的规模上分摊成本，在区域市场的成功凝结士气，在强势区域改善利润。可是对于非强势区域，则改回高端放货政策，人员收回，算经济帐。对于二线品牌往往会集中运作单一渠道特别是新兴渠道，某些五金，地板行业和篱笆网，搜房网深度合作，获取了不小的销量。而一小部分小企业利用淘宝上的平台，统一分层级管理，厂家发货，也活在蓝海中，毕竟，传统渠道的耗费太大。
一些企业采取了产品降价策略，对跟随型产品，二线品牌的生存压力大，比一线品牌降价早，力度大。另外，二线品牌开发了一些辅料，特殊顾客的商品来获取利润。但销量整体下滑情况下获取的利润不太大。
各类商户应对金融危机的措施：融资，行业整合，效率提升
大多通过民间融资，砍掉辅业等方式来增加主业的资金。有的企业还成立跨行业联盟来应对危机，以往的联盟多数是形式上的，协同非常困难，变成酒会。现在联盟的意愿加强了，甚至在讨论入股合并成总公司。案例：顺德首家一线品牌建材联盟近日在大良成立，这个联盟由八家顺德建材企业(经销商)组成，以A级品牌、A级质量、A级服务、A级优惠、A级品位、A级理念、A级生活、A级家居作为联盟的最终服务目标，并将联盟命名为A8建材联盟。
一些企业希望通过金融危机提供的机会扩张店面，一些好的建材城以前店面转让成本很高，而且，不是有钱就能拿到的，很多优秀代理商每年都想扩大面积而不可得，现在的机会增多了。优秀的经销商在扩大店面积，或者在同一建材城拥有多个店面。
另一些企业通过增加代理的形式来缓解危机，比如代理品牌，很多独家代理的模式玩不下去了，它没有规模分摊人员，库房成本，更为关键的是，他们没有管理的水平，耗费很大，优秀代理商拿到这些品牌能立马挣到钱，何况，对厂家的谈判力要强很多，现金或利润，您总要让给我一个。
一些企业对于想获得的关键性人才，认为正是获取的好时机。二线品牌的核心人才往往被老板告知调低底薪，调高提成，收入可能会不降反升。优秀经销商正缺人呢，更高底薪，同样的提成，过来吧。还有物流，导购管理，业务等职务的人才很受欢迎。
一些企业采取了一些提高运营效率措施。 比如：商户最拿手的是调整产品结构，尽量让消费者“贼不走空”：可以将店里面商品安排的更多一些，同一品牌价格段更全一些。同时降低可选配件利润，办捆绑销售。尽可能让品类更全，增加饰品等互补产品，抢关联性消费。尽量让隐形商品（没展示的商品）更多，吸引低端客户。
尽量运用先进的物流管理技术。无论一线二线经营者，都关注物流仓储了，去仓库看库存的频率高了，无论他们懂不懂库存天数和周转，他们至少在做如下动作：通过加薪请物流仓储管理者，还有就是给仓库装配系统，尽量确保让整体库存量下降。同时每个月都关注积压的处理工作。
同时企业认识到导购效率是非常重要的，稍大一点的经销商都开始请导购培训师内训了，开始设立各种奖项，体系自我培训。
还有一些企业以涂料行业为首，大多数建材经营者不再不屑于开拓网络销售，专门有人负责经营这块的销售，团购，网络自销，配合销售演绎得非常快。即便带来了渠道冲突，老板还是大力支持。
结语：我们的建材行业2-3年后会有全新的气象出现，因为，困难总会使我们更强大。
