爱华网从广告策划公司、营销策划公司，一直到房地产代理公司，我们能够轻易的发现，大量新企业的涌现都来自于老企业的裂变。这些裂变有的是股东级别的分裂，有的是核心人物（非股东级）的出走；我们还会发现，双赢的裂变极其罕见，裂变之后产生结局各异的输赢胜负。
跟国外那些动辄发展超过一百多年的同行相比，为什么“国产的”智慧型企业就始终做不大、做不久？为什么那么轻易地就发生裂变呢？我们应该从根源上找问题，根源就在体制。
我曾写过一篇名为<王志纲、叶茂中；郑振飞>的文字探讨过关于“项目服务型智慧企业”的发展难题，文中曾表达过这样一个观点——项目服务型智慧企业最大的发展瓶颈是在业务模式上。然而，在今天看来，核心尚不在此，关键在于由业务模式所导引出的该类企业的内部利益分配机制。
但凡智慧型企业，都是“人合”重于“资合”，因为服务内容是智力性的，故而对“人力资本”的依附性极强。虽然非人力资本投资也很重要，但跟人的因素相比，在这类企业里终将排名次位。
壹
自诞生开始，各类型的智慧型企业便有两种裂变方式如同痼疾般制约其发展壮大：
第一种裂变、股东层面。
用一句“一年合伙，二年红火，三年散伙”来形容此类裂变非常到位，能同甘共苦、却不能共享富贵，为何？不是有钱之后人品发生了退化，而是利益分配格局跟不上了形势。
早前我曾经写过一篇关于合作的文字叫做<人性与利益的交锋——忠告经营者、投资者>，从目前来看，那种情况已经比较少见了（因为那种类型的公司基本没有了），更多的矛盾来自参与经营的股东级人物之间。矛盾产生的根源其实就在于依据当年境况划分的股份比例在经过一段时间的发展之后，与合作各方实际在公司中责权利的作用格局不相匹配了。
拿代理公司举例而言，假如当年三个人以532的比例划分股份合作公司，起初这个比例是能够代表大家的实际实力和利益配比的，然而时过境迁之后，假如拿2者发现自己的作用已经越来越大、并实际影响了公司的高比例业务后，无论这个人的人品如何高尚，他也会竭力去打破原有的利益格局；如果不能调整改变，那个人就会自行离开，裂变产生。
这种情况是非常多见的，因为在企业的发展中，每个股东对公司所能够起到的作用和其个人的实力增长是有很大关系的，如果大家都能够同步前行，那还有继续合作的可能，当其中的某个人走得太快、或某个人落得太远时，差距会产生矛盾。
第二种裂变、员工层面。
这种情况往往比上一种情况还常见。越是大公司、知名公司的总监级人物或项目经理、区域经理级别的员工越容易在掌握了具体业务资源后，脱离原有组织。
在<王志纲、叶茂中；郑振飞>一文中我曾写到：“任何的品牌都要找到它的承载主体，比如海尔的品牌载体就是它的冰箱等电器产品，而真正智慧型企业的品牌载体是什么？人。一个项目操作完毕，最宝贵的实战经验就沉淀和积累在那个项目组的核心成员身上。如果人员出现问题，企业也许能通过操作的项目赚到钱，却不能通过操作这些项目获得持续的竞争能力，因为当初做事的人走了，企业的所谓荣誉与经验都是空的。如前所述，现在大部分客户在选择此类乙方公司时，最关键的要求不是价格、不是你公司的总体业绩，而是你派谁来负责我这个项目、你派来的人的实际业绩。”
前阵子看《新地产》杂志上的一篇文章也说，如今很多代理公司的老板即害怕项目经理和甲方关系处不好，又害怕他们的关系处得太好；因为处不好影响眼前的合作，处得太好则会影响未来的合作。好多新代理公司的成立往往都是在甲方的诱导下，由当年乙方的项目负责人牵头成立的。
无论做东家的给这些精英级人物多高的薪水，也绝对高不过他们自己做项目得到的报酬，而且在心理上也是截然不同的感受。如何留住骨干、稳住核心是令每一个老板头疼的问题。
贰
每一次裂变要么令企业伤筋动骨、元气大伤，要么令企业组织涣散、人心思变，难道就没有办法解决这个“疑难杂症”吗？
我的观点是：诸如房地产代理公司之类的企业，必须借鉴已在西方畅行了一百多年、在会计和律师事务所中被广泛采用的合伙人制度。
合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
目前，实行合伙人制的企业基本是三类，会计事务所、律师事务所和咨询公司，而“合伙人制度”的含义差别也很大，包括独资（SP）、普通合伙制（GP）、有限责任合伙制（LLP）和有限合伙制（LP）等等。我们可以发现，凡是对人的因素依赖极大的行业与企业都在采用合伙人制度。
合伙人制度比固定股份的公司形式最科学的地方有两点：一是对合伙人而言，你的收益不是像股份比例那样完全固定的，要看你时期内对企业的实际贡献，即使同为合伙人，谁的贡献大、谁的收益自然就高；二是对优秀员工而言，你只要业绩突出就能很快改变身份，凭借你的技术和能力从打工者摇身成为企业的主人。
合伙人制度就是这样，业绩卓越的员工可以成为合伙人，其权益分享也由各合伙人按照各自的能力及贡献度来确定，并非仅仅以出资额衡量或你是不是创始者。
代理公司对合伙人制度的运用也有两种借鉴形式，一种对内，一种对外。
第一、对内。典型如世界著名的建筑设计机构SOM公司和诸如摩根、美林、高盛等著名的投资银行。
SOM公司的职员从一般设计师开始，主要有以下几个层次：一般设计师——管理层或主设计师——副合伙人——合伙人。干到合伙人这个级别，就是和公司股东一样了。这基本上就可以说是没有给员工留下天花板，你只要努力就没有上限，而且一旦达到条件、收益会有巨大的提升。
在SOM公司，由3名合伙人成立的一个办公室，对公司提名的合伙人人选进行考核，及对现有合伙人工作等情况进行考评。合伙人的股份根据其工作量进行变化。合伙人资格不是终身制，如果有70%合伙人同意，则可解除某一合伙人的资格。新加入的合伙人，如没有购买公司股份的经济实力，可以不占有股份。如果有合伙人达到退休年龄（该公司合伙人入伙时约定，65岁时合伙人退休），不可以再拥有股份，公司会在5年内将其股份买回来。
正是合伙人制度这种形式，使得西方的投资银行和智慧型企业在漫长的发展历史中，得以将最优秀、同时也是流动性最高的行业精英稳定下来并团结在一起，产生了一大批蜚声世界的顶级企业。
第二、对外。典型如普华永道、毕马威、安永、德勤等四大会计事务所。
说它们是公司，倒不如说它们是一个个平台。这些机构在世界各地并不是都成立分公司，而是联络一大批“会员公司”加入，组建联盟式企业集团。总部与各个会员公司的关系不是母公司与子公司的关系，而更像一个松散的联盟。每个会员公司都与总部签署会员协议，得以共享基础设施和分摊管理成本，但是当某个会员面临破产风险时，其他会员可以自动脱离这个网络。
这种情况的出现必须要有一个绝对的强势平台和权威机构为“盟主”，就像上面提到的“四大”。如果没有一个绝对权威，合伙人之间、合伙企业之间将会产生大量的分歧，进而可能会令联盟土崩瓦解。
叁
收益的约定是简单的，每一项目的收益在扣除成本以后，由企业或总部与合伙人共同分红。关键在于风险与管控。
仍以设计机构SOM公司为例，它采用了有限合伙人制公司（LIP）的公司性质，是采用合伙人和有限责任相结合的一种企业性质，在这种形式下，如果企业出现问题，由图纸上签字的合伙人承担法律（刑事）责任，其他合伙人不承担刑事责任，由公司承担经济责任，全体合伙人按照占有公司的股份的数额来享受收益及分担赔偿金额。
对于代理公司来说，可以采用对外的名称统一、但签订代理合同的公司各异的方式来操作，这样既共享了一个平台、又避免了财务上的风险。
其实在代理行业内，最早开始探索这种路线的企业早已有之——凌峻。凌峻早就在各地项目中采用了类似“承包”的内部机制。
但在具体项目操作的管控方面，思源比较值得学习，思源宣传：其已建设了专业流程管控体系，将项目操作分出10个一级节点、134个二级节点、368个三级节点；总部负责重大项目的关键节点决策，例如一级节点包括拿地建议、项目定位、推盘策略、开盘定价等。
对合伙人制度的内涵，我们是借鉴，而非照搬。如果这种制度在智慧型行业中产生，必将会有多种不同的衍生方式和运行途径，因为没有范例，我们只能继续探索。
但无论如何，眼下大部分企业走的路是行不通的，我们必须深入反思阻碍我们前行的根源所在，并借鉴世界先进的企业机制去亡羊补牢。尚且不晚。
