爱华网中国汽车国际化战略的实践与思考系列之（一）
汽车出口从贸易到营销转型的典型特征
前言
本人在中兴汽车国内营销公司从事销售业务与管理实践7年，历经7种不同工作岗位，在2007年10月接到海外营销公司的邀请意向后，综合考虑个人职业发展与自身现状分析，于2007年10月底作为市场部产品策划与推广主管加入中兴汽车国际公司，2008年5月-2009年1月任国际公司市场部部长，有幸经历了台湾职业经理人、美国职业经理人、本土职业经理人三位在不同阶段不同自身背景下对市场部工作开展及对国际化营销的理解。作为市场部负责人，本人既是各种营销思想的实际撰稿人、又是营销策略与实际操作层面的沟通、实施的主持人与项目负责人。
期间，主要就国际公司海外开发战略规划的路径、海外市场的外部环境分析（包括竟品分析与行业分析）、产品规划、市场规划、销量规划、项目运营、落地实施等方面进行了不同纬度、不同深度、分国家或地区的艰难探索与反复讨论，其中对市场外部环境的分析就用了三个月时间才得以逐步完善并现在持续改善，成为中兴汽车海外营销公司成立以来在国际贸易操作经验后的第二个重要积淀，同时对我本人提升最大的其他方面就是国际化管理工具与方法的应用、与国内同行交流的心得和体验。
2009年初，经过在市场部一年多的管理实践，本人认为海外市场部的工作绩效如果要进一步提升，需要用销售实践来验证和改善，同时用销售实践来推动汽车出口营销策略的理论与管理创新，只有通过策略制定者与执行者的换位实践，才能形成理论构建、实践探索、营销策略体系整合的科学发展过程。同时受到“国际贸易、汽车营销、国际化管理”复合型人才构想的诱惑，在得到主管领导的理解与支持后，辞去市场部职务开始担任海外销售部亚太区大区经理一职。
在担任大区经理半年来临之际，对销售部操作层面的认识与感触颇多，并在平时注意整理与归纳，同时又因国际公司总经理在8月初份安排我作为项目负责人的海外三年产品规划与销量规划项目，经过8月份半月的思考和两次项目讨论后，又全程参与全球目标市场分国家的市场开发策略与规划讨论制定项目，本人对中国本土汽车企业的出口有了更理性、更全面的理解和思考，另外在近1年中，我先后阅读和温习了《海外营销100战》《销售政策精要》《英语函电写作》《市场定位》《营销造势》《绝对成交谈判》《出口营销策略》《出口营销实战》等相关书籍，并整理出有关笔记,且在此期间对俄罗斯、老挝、越南三国进行了出国考察与市场分析。至此，汽车出口的营销策略与管理体系在心中逐渐清晰，其支点来源于自已一直以来对海外汽车营销的持续思考，更来源于对基层操作层面的有效实践，更有了一种把这些想法和实践形成书面语言与同行交流的冲动与愿望，抛砖引玉，做一名中国本土汽车出口营销的积极参与者与实践者。
本文主要就汽车出口营销的策略制定和操作层面展开叙述，更具实战性和可操作性，对企业层面的海外战略规划与构想由于不具备通用性故未在此涉及。
正文
整体来看，其时正值国内汽车出口企业纷纷由简单的国际贸易向销售模式、营销模式转型的起步或大力发展的初期，以至以后的3-5年内我本人认为都将在国际化营销的初始阶段徘徊，届时会有更多的成功或失败案例、更多的阶段性调整与反思。
目前，很多汽车出口企业都在谈出口转型和海外国际化战略，比较流行的解释是从贸易到营销的战略转型。那么，在对外宣传中充斥的贸易、营销、战略、转型等各类概念中，企业到底哪些行为是与营销转型靠谱，营销模式在实际的转型运营和操作实践中到底怎样落地，营销转型的典型特征又是什么，本人从以下几个纬度归纳如下与同行交流，想必也会给众多的从业人士带来些许感触。
一、
在以往的汽车贸易型销售模式中，主要销售工具是价格，中间商或代理商需要什么产品就推荐哪类产品，不需要了解对方的网络布局、长远发展能力及所属国家的产品主流需求与价格竞争格局，因此卖方基本没有价格博弈能力与谈判基础。
在产品需求上，主要针对外商提出的配置需求根据订单进行临时或立项改进，未过多考虑其全面适应性与适应区域，造成产品改进或开发比较仓促、订单性质开发项目较多，不同代理商、不同订单、不同车型均会产品设计变更，使公司资源分散、重复性开发较多，疲于应付，研发工作效效率队销售开发工作影响较大。
当汽车出口企业开始有意识的研究市场后，比较系统提出相对清晰的产品需求概念来指导产品改进或开发，走到由市场需求拉动产品改进阶段，但是此阶段还是解决的生存问题而不是后续发展，而且当目标市场各地的这些没有梳理没有产品策略的产品需求经过销售经理提报上来汇总后，就会发现这些需求涉及车型分散、涉及项目非常繁杂且没有任何主线，没有大量的人力物力投入是很难完成的，且完成后可能会发现尽管满足了需求但却没有市场竞争力。
外部环境分析至少应该包含6项内容:
地理环境：如高温、高寒等基本进入条件；
准入门槛：产品认证等技术或贸易壁垒；
产品主销结构：当地市场主流需求结构
发展趋势：三年以内的产品认证、政策变化；
消费者分析：是制定产品差异化策略的关键；
竟品分析：是制定竞争区隔策略的关键。
因此，我们必须进行第三阶段的工作，那就是先系统的分析外部市场需求，然后根据自身资源进行未来产品发展规划，找到产品发展主线与对应目标市场，然后在产品的发展主线上进行市场需求与功能的强化，同时渗入产品竞争策略，进行预判性产品开发，使产品开发成果不仅满足市场需求而且具有竞争优势，形成产品拉动市场局面。
在实施过程中需要注意以下细节。
1、产品规划中的汽车配套部件设计标准与供应商选择要具有前瞻性与一定时期的稳定性，避免车辆上市后由于认证要求又要重新选择供应商或开发新零部件，再者由于部分产品认证要求不能对汽车零部件供应商或设计随意变更，因此产品aihuau.com规划都要将这些体现出来，与国内市场有些不同。
2、价格定位不能只参考或考虑国内竞争企业，应以国际品牌企业的竞争车型为主要标杆，把国内企业竞争车型作为参考，要前瞻性的把自己置身于国际竞争环境下思考问题；
3、梳理出各目标市场未来的主销车型，然后在此基础上进行产品各项需求设计，没有产品策略和区域规划的产品销售是短期行为，无法在产品力的基础上有力展开其他营销组合；
4、关键部分是产品竞争策略的结合，这里包括产品差异化、与竞争对手区隔的形成、核心竞争优势的建立，这是基于产品定位与市场定位后的关键步骤，是需要头脑风暴以及各级参与者仔细讨论后形成的。
5、在每个目标市场单元的进入前期，要找到产品切入的拳头产品，找到最有效的爆破点，简化产品线组合，然后聚焦营销资源支撑营销策略完成作业计划。
二、
目前中国汽车大部分出口企业在进行市场研究时，还是主要把国内企业作为自己的主要竞争对手来研究，对其他国际品牌关注不足。
我个人认为，随着竞争态势的发展，竞争全球化不可避免，企业要及时把研究范围扩大到国际品牌的相关产品和营销策略分析。
首先，国内汽车企业出口的起步虽然略有不同，但整体差距不大，均处在初期的摸索阶段，暂时或短期的销量突然提升不应该作为模仿的对象，热门的合作合资项目和KD项目也要理性分析，也许2-3年后才能看到真正的胜利者。
其次，当大家均在初期摸索阶段的时候，要想尽快形成竞争优势，就要突破目前左右看同行的态势从而朝前看，使我们眼界更为开阔，与强者竞争才能与强者共存。
再次，从全球竞争角度，国内出口企业销量总和在全球市场份额中都排不上名号，企业间的内部竞争并不能扩大海外目标市场的市场份额，大家共同努力才能形成中国汽车品牌的国际影响力，形成中国品牌的后续长期竞争力提升。
三、
曾经，在汽车出口贸易主导时期，国内汽车出口企业非常重视出口数量、订单数量并引以为傲，掌握部分贸易渠道并有一定销售经验的贸易精英也因此成为人才备受青睐。
在属于大型工业品的汽车营销领域，在出口营销导向时代，这类人才在汽车企业必须继续进行提升才能立足。企业不会再因几台订单就进行简单的价格折让而不顾盈利水平，也不想看到有了这批订单不知道下批订单在哪在什么时候，也不会因为你有更多贸易资源而对你倍加尊敬，企业重视的是逐步形成有稳定、有计划、有周期性、有预见性的良性订单销售与渠道管理体系，更重视的是长期合作与双赢，更关心的是企业形象而不是一锤子买卖。
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在我刚担任亚太大区经理时，因为业务交接就发生了资源交接不畅类似情况，后来我给我的销售经理聊天时就说，如果大家日后几年还想在汽车制造企业的国际公司销售岗位上立足，而不是纯粹的外贸公司，那么请不要把那些简单的联系人和Email等符号看的太重，汽车主机厂如果想开发某一国家或市场，可能会派团队考察评估当地市场与销售渠道进而形成立体的进入策略，而不是简单的一个Email与人名那么简单，你们需要尽快提升的是营销意识与渠道开发管理能力、渠道运营分析与提升能力、商务谈判能力、政策组合沟通而非简单价格交涉能力、汽车市场推广的专业知识、对汽车本身及企业更为深刻的了解和认知能力。
四、
一般情况，国内汽车出口企业的海外营销团队的发展历程均是在国内营销公司的编制中设立海外销售部，然后逐步发展成立国际公司，在此过程中，优先发展的是始终是销售团队，然后才先后成立市场部。
在市场部成立初期，了解市场情况的人员都在销售部，需要给销售提供方向和支持的市场部反而不如销售部门了解市场，而从销售部门抽调进市场部的销售经理更多是贸易经验而无法完成深入详实的市场分析与方向性判断，因此海外市场部的角色颇多些尴尬，有心而力不足。
在竞争不激烈，市场机会较多，哪挖都会有点水的情况下，销售部作为先锋军扮演了无所不能的终结者角色，就像狼一样靠嗅觉靠眼睛对在视野内的猎物果断决策，行动迅速，不为别的只为生存，在企业层面就是抓单，关注的是今天。
但是企业慢慢发现情况发生了变化，在企业胃口越来越大的背景下，诸如销量越多但利润越少，企业间差距越拉越大、回头客越来越少、客户抱怨越来越多等众多问题开始显现，单兵种作战的劣势愈发突出，市场部职能的出现成为历史必然，只是存在形式不尽相同而已。就像鹰一样在高空就要对未来猎物进行分析，然后采取不同猎取方式完成捕猎一样，这就是规划与发展，站到一定层面去预见性的思考问题，从而前瞻性的解决问题，关注的是明天。
销售部对销售队伍与销售目标负责；市场部对营销组合的其它方面负责，这种安排可能会产生一定冲突，一是两个部门时间观点不同，销售人员必须达到销售目标，而市场则要为品牌发展长期投资；二是目标不同，市场经理对品牌产生的利润感兴趣，销售人员注重销售量，往往愿意削减价格和利润来实现大量销售额，利润在第二位，利润不足往往归咎于恶劣的市场条件；最后双方在关注顾客方面不同，销售部更关注销售渠道商，市场部更关注终端使用客户的需求和感受，对于营销型导向的汽车出口企业，必须取得市场部与销售部之间的最佳平衡与相互辅助共同发展的局面。
根据实际操作经验，我本人认为，在现阶段的中国本土汽车国际公司市场部应包含以下四个主要职能。
Ⅰ 产品市场：负责公司新产品发展战略及现产品阶段性改进规划，即未来1-3年我们要向市场提供什么有价值的汽车产品组合来拉动市场推展，工作重点产品创新与改进，完成新老产品定义；
Ⅱ 市场开发：负责现有产品的定位及市场推广战略，包括产品定位和价格策略、竞争策略、市场开发策略，要给出明确信息：我们产品与竞品相比其价格体现在哪里；负责市场信息的研究分析反馈；
Ⅲ 市场推广：负责新老产品的具体宣传活动，如推广策略、促销活动的本土化、产品介绍等，激发市场需求，与市场有效沟通，形成清晰的品牌区隔；
在市场部与销售部的业务实践中，本人对关于汽车出口营销的市场推广层面逐步形成了一些针对性强、紧贴实际、与时俱进的思路和实践，着重实际操作但效果较好，包括汽车宣传折页的设计要点、营销型汽车出口网站设计的国际化创新等细节，因展开篇幅较长且涉及范围较广，在后续系列中专门阐述汽车出口营销推广实践专题。
Ⅳ 销售支持:向销售渠道提供支持与管理，如产品认证、产品培训、竞争分析、销售技巧、销售工具等支持。
五、
在汽车出口贸易型主导时期，研发资源、人力资源、生产资源、投资等公司资源的配置主要以订单导向完成，当意向订单评审时，开始组织各部门进行可行性评估并部分立项开发，其结果必然造成项目开发周期短，投资回报不理想，无法体系性的全方位推动市场销售。
当在营销型出口策略主导时代，资源配置是基于市场规划落地的，而市场导向是制定市场规划与开发策略的作业原则，因此资源配置是最终按照市场导向需求来执行的。
根据操作实践，我认为市场规划其实就是对目标市场的再次细分并且进行分级，根据分级不同采取不同的开发策略和资源配置原则，此基础上形成的作业计划结果就会有效推动最终订单的达成。
在实践过程中，我们对市场规划与细分是以下列原则进行的，仅供参考与交流。
六、
在前几年的贸易时期，卖方与买方之间交易的主角是产品本身，主要在配置与价格、付款条件、交货周期等要素上进行交涉与妥协，注重单批次交易，卖方与买方是简单的上家与下家的关系，就是那些仅有的几家达成良好合作关系的代理商资源也主要是由于销售经理的个人魅力或其他因素促成的，对公司的长期合作忠诚度不高，往往因为业务人员的离职而失去联系，这又造成了企业对优秀贸易经理的高度依赖。
在营销转型时期，单纯的产品销售比例开始减弱，营销组合销售开始出现，主要体现在以下几个特点：
Ⅰ 在合作谈判中，卖方开始要求买方编制商务计划，体现1-2年的市场开发计划及资源投入，开始重视市场的长期开发和持续销售；
Ⅱ 买方将自身产品改进纳入自身资源投入，主动进行该国的汽车市场研究和自身产品的竞争力策略设定，并与对方就产品的价格和策略展开讨论协商，开始发出自己对市场的看法和声音，对产品价格的设定有自己的主见；
Ⅲ 在合作商务谈判过程中，不再单纯进行产品价格本身的谈判，开始将市场推广支持、渠道建设支持、金融工具支持、产品联合开发设定等组合政策纳入到谈判中来并体现在协议中，将触角延伸到终端销售市场，对市场销售的前端开始进行不同程度的控制；
Ⅳ 售后服务前几年处于边缘化地位，即有了问题再着手且平时少于关注，造成客户抱怨较多，双方合作关系不稳固，甚至影响市场销售或退出部分市场；在营销转型过程中，售后服务团队人数迅速上升，对配件供应及时性与准确率、服务三包业务的快速响应、终端市场的售后技术支持都得到了极大改善，并且在双方洽谈合作初期就服务项目展开充分讨论达成一致，服务政策纳入产品销售的一部分成为产品组合进行业务推展，开始关注售后服务对产品销售甚至品牌认知带来的持续的巨大的正面提升作用，并在终端市场就举办有关售后服务促销推广展开积极行动。
以上分析由于时间仓促及自身水平有限，主要从基层实践提炼而来，且由于涉及企业机密也无法对一些观点做深入的实际案例表述，深度可能不够，错误和不足之处在所难免，主要用于与同行交流探讨的敲门砖，在此也诚请各位同行与有关专家给予关注与指导、交换意见，也希望此篇及后续文章能够抛砖引玉，带来我们对汽车海外营销更多的思考，对操作实践给予更丰富更深刻的理论指导与管理创新。
后续：
中国汽车国际化战略的实践与思考 系列之（二）制定汽车海外营销规划与策略的管理工具与应用
中国汽车国际化战略的实践与思考 系列之（三）汽车出口的市场推广实践与有效工具
中国汽车国际化战略的实践与思考 系列之（四）营销型销售团队的建设实践与核心技能提升
中国汽车国际化战略的实践与思考 系列之（五）构建与发展海外销售渠道的实践感悟与新观点
中国汽车国际化战略的实践与思考 系列之（六）汽车出口营销实施过程中的误区
写于 二oo九年九月八日
完成于二oo九年九月十日
