爱华网系列专题：《推进生产新思维：活学活用丰田生产方式》
我们国家有些企业的做法却不是这样的，他们仅仅要求员工去思考诸如："怎样压缩成本"、"怎样提高品质"、"怎样使企业获利"……等问题。其实所有这些仅仅是貌似问题的"概念"，而不是真正的问题，因为所有的企业都需要思考这样的"问题"。 如果企业向普通员工提出这样的"问题"，那么员工永远都不能给出富有价值的提案。反过来说，如果企业仅向普通员工提出这样的"问题"，员工就能给出富有价值的答案，那么企业还需要管理者吗？ "先多后少"是没有经验的体现 有些企业在设计提案制度时，担心用一开始会有很多的提案，随着时间的推延，提案会越来越少。其实这样的担心只是"没有经验"的体现。 实际情况是，在推进提案制度的最初阶段，员工不知道怎样提出提案，甚至眼中没有问题，脑中没有解决问题的方法……，所以提案的量会很少，质量也不会太高。 甚至有的时候员工会担心："我提出这样的提案是不是会得罪谁？"，或者"我的提案会不会看上去很傻、狠幼稚？"……等问题，会有类似"就给我这么点钱，还让我想问题，凭什么？！"、"企业有了更多的改善的提案，一个人能做更多的工作了，是不是自己的岗位也不稳定了"……等顾虑。 因此，在设计和推进提案制度的最初阶段，完全不用担心"提案一下子很多的话怎么办"、"以后提案越来越少怎么办"的问题。 建立提案制度的初期 企业的宣布设立提案制度之前需要汇总并分类问题，并做到 1. 不同阶段重视不同侧重的提案 2. 不同层面重视不同价值的提案 3. 用不同方式处理不同性质的提案
在推进提案制度的之前，要让一些骨干先接触"提案"的概念，并参与企业的前几个提案的提出过程。这个阶段的侧重点不是获得解决问题的重大突破，而是促进人们开始思考问题。在推进提案制度的最初几周里，一方面要树立一些细节上的榜样，一方面要暴露出一些需要长期努力解决的问题。因为设计如何解决这些重大问题的过程本身，就将因为可以将其拆分成多个"小问题"，而增加参与度，并方便要求相关管理者做好组织工作。 在推进提案制度的最初阶段上，必须针对不同层面的管理者提出尽可能具体的要求，要求他们关注自己的工作，自己所负责的部门工作，甚至向他们提出一些"命题提案"。与此同时要将一些操作层面的细节问题展开，要求其下属或者骨干完成。 在推进提案制度的最初阶段上，最重要的事情就是良好的示范和提高参与度。因此不宜单纯强调提案的质量和解决问题的效果。同时又不能完全不涉及提案的质量和解决问题的效果。波这个度的关键就是提前在管理者中选择"优秀者"--教会他们明确"用不同方式处理不同性质的提案"的具体标准和方法。
