爱华网题记：近日有同行阿杜先生著《解析：中国男装行业的分公司之殇》一文，阅读完毕，颇多感触，本人遂提笔谈了一些粗浅的看法。
分公司总部化
建立起区域的品牌管理能力
当下哪怕在一线男装企业，每年总部的品牌投入也相对有限，主要集中于央视和几本航机杂志，力度有限。根据笔者的“品牌三步曲”理论，男装品牌在经历借助央视打造全国性影响力之后，需要向区域渗透这第二个阶段过渡。为什么还要强调品牌的区域影响力及渗透？原因在于，男装这个并未充分成熟的行业，品牌影响力对于销售依然存在较大的拉力（换一种说法就是，品牌宣传的投入—产出效益不错）。
总部每年（大部分是每半年）都会有一个全国统一的推广方案，分公司没有必要去违背，但要考虑区域市场的实际情况。如果方向与区域匹配，那么可以在总部原有的力度下给予加强，比如增加省级电视台广告、户外、商圈广告、公交系统广告等，举办相应营销活动；如果统一的方向与区域并不完全适合，分公司可以考虑在结合的基本上适当变通，马列主义再高明，还是得结合中国革命的实际，才取得了胜利。
分公司如何通过可行的品牌宣传、占领传播制高点，从而打造区域强势品牌，这是分公司在品牌时代的重要任务之一。请记住，分公司不是代理商。我并不认为，代理商是“资本主义”，分公司是“社会主义”，事实上有中国特色的社会主义，不是取得了举世瞩目的成就？分公司以品牌和市场发展为主，本质上并不影响利润。
培育自主造血功能
我主要从设计上来谈这一点。
今年通用汽车遭遇到的危机，通用中国公司给了我们一些启示，区域公司必须拥有自主造血功能。事实上今年美国通用的破产重组，对于通用中国的影响甚微，因为通用中国已经具备了自主研发、生产与营销的完整功能，完全能够依靠往年的利润积累，来实现良好的发展。简单地说，把美国通用抹掉，通用中国亦能正常运营，因为它是一家完整的、具备自我造血功能的组织。在男装行业存在这样一个“矛盾”的事实，设计师其实不太了解消费者，他们离消费者不近。相对来说，分公司的成员，特别是市场人员，离消费者比较近。分公司应当具备这样的能力，区域内什么款式、风格、颜色的产品比较受到消费者的欢迎，并积极把门店导购人员的市场信息进行准确、完整的整理，提供给总部商品中心。分公司也可以要求总部按提供的信息来设计产品，提高针对性。他们身处一线，最清楚，市场上什么衣服好卖。甚至分公司可以聘请若干设计师，每季拿出一部分自己的设计。
自主造血功能还包括很多……
复制成功经验与人才本土化
复制成功经验
对于尚未在全国大规模成立分公司的男装公司或某些区域做得比较好的男装公司，复制成功区域市场的经验则很有意义。
对于前者，笔者反对一下子在全国各地纷纷建立分公司，而应当先成立3-5家分公司，然后从中选择业绩优异的分公司经验，给予梳理与总结，为其它分公司的设立打好基础。控制数量的同时，也能比较好的规避风险。对于目前国内一线或领先的男装公司，同样有借鉴意义。哪怕是目前再强势的男装公司，它们也只是在全国不多的几个省份市场做得相当好，很大一部分区域业绩一般或低下。让人遗憾的是，忙碌异常的他们，并不愿意花点时间，对于最为成功的几家分公司（或代理商）的经验及市场操作进行总结，各做各的。
复制成功分公司的经验，然后推广它们。随着公司的发展，各地分公司仍然会不断涌现好的市场策略及方法，亦值得其它各地借鉴与分享。
人才本土化
这个应该是针对跨国公司跨国经营人才需求的词汇，在区域市场同样存在。
在吉林市，相对从福建过来的人才，吉林省的人才，就是本土人才。毫无疑问，加盟商（代理商）比分公司人员，拥有更多的当地人脉资源，更了解当地市场与实际需求，能够快速决策。但是作为直营的分公司，可以通过本土化人才的聘用，规避不足。本土人才同样了解当地市场，拥有各方面的社会资源。
福建运动品牌安踏，在开拓俄罗斯市场上，大胆启用本土人才，从而取得快速发展，值得我们借鉴。安踏早期进入俄罗斯，主要是从中国（晋江总部）派出，对当地政策、市场需求、零售业态不甚了解，发展缓慢。随后他们大胆启用当地市场营销人才，让他们来冲锋陷阵，品牌与销售的推进速度、力度才有明显加强。另外，本土人才会降低远离家乡、家庭而产生的一些不稳定的因素。除了分公司主要负责人外，其余人员均可以本土化，当建立起完善的监管机制，主要负责人亦可由本土人才担任。
打造事业型的运营团队
山高皇帝远，各地分公司都是一方“诸侯”，应当从利益上让大家一条心，而不是依靠价值观约束、感化分公司。如果一个公司里的员工，大部分能把公司当成是自己的，那么这家公司就能够释放出强大（甚至是惊人）的生命力。
如果分公司每个人只是每月固定拿工资，都只是“雇员”，那么无论是他离职、分公司经营好与坏，都与之无关；如果分公司是一个事业型团队，每个人都可以享受分红，都是老板，那则完全不同。假设分公司每年年初（或半年、季度）制定了一个目标，年底达成了，那么他们就可以得到一定比例的分红。那么分公司是总部的，其实也是他们自己的，从而调动起员工的积极性。如何制定出一个既符合区域市场增长又激励人员的目标及其它备案，那就考验到总部高层的智慧了。
对于分公司主要负责人，笔者认为要在另外两个方面给予加强。其一、下放更大的权限，在市场瞬息万变中，让他们快速、高效决策，并充分发挥当地管理者的主观能动性。这一点实现的基本是，总部为此制定了更为完善、严密的监管措施。其二、有条件让分公司主要负责人（不只是总经理）持有分公司股份，并可以借此适当压低他们的年薪。把分公司的经营和管理，转变成他们个人的事业平台。
区域城市重点突破
竞争实在太激烈、资源实在太有限，分公司的整体表现实在难以让人满意。这样的现实，压倒了很多精英。传统的男装行业，经过多年的发展，市场逐步成熟，领先的品牌继续领先，新品牌不断涌现，国际品牌又纷纷挺进中国市场。
当我们采用先开设若干分公司的保守策略的同时，在省级分公司内的区域市场开拓，也应当如此，其背后的深远用意在于集中资源，打造一个样板区域市场及区域强势品牌。
对于区域内惨淡经营的一些区域，可以主动收缩战线——不再投入拓展资源甚至是关停。
泉州地区之鞋服领域，拥有多个全国知名的品牌，它们的本质还是借助外部的力量——通过代理商、加盟商的发展与壮大而让自身获得迅猛的发展，行业内的国际品牌亦然。寻找区域有实力的加盟商、扶持加盟商，亦是分公司重点工作之一。
区域重点市场的突破也会涉及到区域品牌管理能力，如何在区域内通过有影响力的营销活动、强势到位的品牌传播，打造领导品牌？
通过区域城市的突破带动分公司的发展，再由若干分公司的快速发展，而带动全国市场的发展，不失为资源有限的、致力于全国市场的二三线男装品牌的重要策略之一。
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附：
解析：中国男装行业的分公司之殇
阿杜先生
前言：
自2006年始，基于诸多原因，男装业涌现大量的分公司，以致于当时业内人士惊呼男装业渠道变革的时代已经来临。然而几年以后，我们发现当初被总部寄予厚望的这些分公司最终表现差强人意，绝大部分亏损严重，甚至已经走到面临关闭或低价转让股权的痛苦边缘 — 笔者以行业人员身份，剖析中国男装业的分公司困结。
（一）分公司成立之因
06年暖冬、07年雪灾、08年金融危机 — 中国男装业经过1998—2005年的高速发展后连续3年徒然面临巨大经营压力，原本脆弱的市场利益渠道结构和粗犷的企业管理发展模式面临巨大挑战。“硬伤＋软伤，外伤＋内伤” — 以商务休闲概念为主导的男装业一夜之间丢掉以省级代理为主模式的大壁江山，因而无奈之下重金设立全资省级分公司，直接接受市场挑战。
此前，以闽派为代表的男装版块集群品牌的运营特点是先用代理制的方式发展全国市场，采用“全国撒网，重点培养”的方式执行；以成都、长沙、杭州和广州为主的品牌则是深耕某一区域大获成功后再以分公司的模式走向另一个区域发展（本文略）。前者是因为某一重点区域的省级代理商“停摆”而无奈之下由公司接手操盘该区域市场，因而我们发现这类分公司具有以下几个明显特征：
【1】分公司的成立是“被逼”的，自始即是被动的 — “逼婚式”；
【2】成立分公司的区域，俱为经营不良或市场基础差的区域 — “强心针”；
【3】分公司的成立是匆忙的，筹备不足 — “冲动型”；
【4】分公司的成立是在没有任何成功模式借鉴或规范的项目评估下诞生的 —“先行先试”；
【5】分公司是在行业泡沫高涨的大环境下诞生的 — “供大于求，价格背离价值”。
从以上可以看出，“先天不足”是分公司DNA最主要的硬伤，这也为后来的运营埋下了极大的隐患。
（二）分公司运营的三大软肋
因涉及一些较为敏感的因素，服饰行业的分公司大多以区域物流中心或办事处的名义出现，销售展厅或专卖形象店以个体的名义注册经营。无论品牌大小，所有的分公司几乎都存在以下方面的运营软肋：
1：缺乏前期规范的市场发展与运营评估
我们知道，男装行业的分公司几乎都是因为该区域原有代理商不能或不愿继续经营而由公司被动接手的，真实的情况往往是这样：A.某省代理商欠款公司XXX万，该代理商已经无力偿还或不愿现金偿还因而引发公司拒绝出货从而无法持续经营，由公司成立分公司运营该区域；B.同类品牌在该省发展良好，而本品牌的市场扩张速度和绩效严重落后于同行，该代理商不堪忍受公司的业绩重压而自动退出该市场，由公司成立分公司运营该区域。
事实上，由于大多转型专卖的品牌前期都是散货批发出身，故在专卖转型的过程中呈现几种基本的市场销售形态：散批、定点、专卖、特卖；又因为市场专卖转型前期代理商的压力较大（市场推广、销售支持、团队费用和大比例库存等），销售网络中应收款项的比例越来越高，呆账坏账越来越频繁；老加盟商销售偏低，有质量的新加盟商不但成本高，而且新增数量少，综合状况导致代理商只能选择放弃。
与原代理商交接业务的过程中，必然产生代理商、分公司、终端经销商三方的矛盾，主要在以下几个方面：
原代理商的市场支持亏损（包括广告报销、道具报销）要求公司全部承担；
原代理商与终端经销商的呆账坏账和其它应收帐款一概由公司承担；
原代理商按照网点数量（不论质量）要求公司按固定金额给予补贴市场开发费用；
原代理商的库存（不论年份、质量）要求公司按出货价回收。
这样，业务交接产生2种基本状况：分公司接手原代理商一切市场债权债务，分公司承担巨额不良库存；谈判破裂，分公司接管该市场，而原代理商同时在该区域市场（主要是原终端经销商网络中）内大肆抛售库存（严重影响品牌形象）！
因而分公司一成立就面临病态的市场局面，可谓千疮百孔，包括经销形态各异的市场格局、不断恶化关系的原终端网络经销商和严重受损的品牌形象！
分公司成立前，缺乏对该区域市场的基本调研：原加盟商质量及后续发展、市场现状、商品组合与销售策略、团队组建和运营模式设计、投入产出和成本收益等，更没有充分的论证和筹备—这个分公司是否应该设立，有哪些具体压力，能否在阶段内克服和扭转等。故而心存侥幸，匆忙立项，以小失大，类似于先杀猪后谈价，死要面子活受罪。
虽然这样的糟糕现状事实证明了其原始和致命的伤害力，然而在成立分公司的前期并没有得到基础的重视，这为分公司的运营前景直接蒙上了永远伤痛而挥之不去的阴影！
2：缺乏灵活适用的运营模式
业界曾经有一种认识：总代理制好像是“资本主义”—以利润和金本位为主，分公司制好像是“社会主义”—以品牌和市场发展为主，所以，分公司一定比总代理操作的效果要好。事实证明，不论总代理也好，分公司也罢，其实始终都受一支无形的手在支配—“黑白猫论”才是检验市场的唯一依据。
毋庸置疑，分公司具有相对完整的团队配置，拥有相对“专业”的团队分工，拥有比较规范的流程设计，拥有代理商无可比拟的资源配备，包括商品、政策和支持力度等，但在区域商业人脉与资源、快速决策/执行和团队主管的个人综合能力上，代理商则更胜一筹 — 因而在把握商机上，分公司显得“公式化”，在处理问题上，分公司显得 “教条化” — 在品牌相对不是特别强势的情况下，我们发现“麻雀虽小，五脏俱全”的分公司总是落后市场半拍，绩效不理想，甚至是每况愈下。
具体差别如下：
“高度中央集权”是中华民族的组织属性—事实上无论是“分管营销”的总部高管，还是总部老总，对区域内具体的业务特点还是不熟悉，这就容易导致主观判断失误；“财务管理为宪法”是分公司管理的核心—以此建立的整套管理模式比较严谨，固然可以防范诸多灰暗面的诞生，然而在面临复杂多样的市场变化前，显得“矫枉过正”，呆板有余，灵活不足，从运营管理的体制上导致了分公司运营模式的最大缺陷，从而直接影响区域绩效。
3：缺乏事业型的运营团队
无论大小，分公司团队基本配备如下（根据业务量增减人数，岗位和工种基本不变），并以此解析。
分公司团队结构及职能配备
分公司经理
“火车跑的快，全靠车头带” — 分公司经理作为分公司团队的火车头，对分公司的整体运营绩效起着举足轻重的作用，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”— 分公司经理的能力，某种程度上导演了分公司的兴衰成败。
分公司经理基本来源于三种形式：董事长亲信（婴儿型）、市场/区域经理（偏科型）、同类品牌的分公司经理/副理（花瓶型）。
作为手握重权的一方诸侯，总公司在物色分公司经理时，首要要素一般考虑到忠诚度和安全性，能力居其次—首要拒绝老鼠型而能力超群的“团队罂粟”。这类人选的基本特征是对业务不熟悉，甚至可以说是外行—常常好心办坏事，以至于他们在区域独当一面时，不仅业务不能有效拓展，而且导致整个团队水平疯狂下降（人才流失严重），原有优质客户流失（客户缺少信心），市场萎缩严重。这类人选一般都是总部所在地居民，或在企业时间长，或为董事长亲属，深得信任—这类分公司经理，我们概括为：业务婴儿型。
从市场拓展和管理提升上来的分公司经理整体占比最大，他们的优势是对市场娴熟，能准确把握客户心态，并具有较强的新加盟商拓展能力，具备部分区域人脉资源。他们的弱点更为明显—单腿前进，对于全局规划、市场结构和布局、老加盟商的提升、货品组织与订购、销售管理、团队管理和财务管理等方面的能力相对较弱，与之配合协作的各工种主管必须能独挡一面，否则整体绩效仍然偏低，整体业务突破举步维艰。这类人选一般都有在总部负责区域市场的经验和经历，公司对个人较为了解，相对信任—这类分公司经理，我们概括为：能力偏科型。
拥有同行经验的人选占比不多，一是这类人跳槽的少，二是原公司离职后大多选择创业或发展其它项目。他们的最大优势是拥有分公司运营的经验，或者在该区域拥有较丰富的市场资源，然而事实结果却不遂人愿，原因呢？这类分公司经理的优点也是缺点—有经验，无激情，对新到公司的文化和管理不习惯，品牌认同感不强，权利空间有心理落差，不定心，而资源优势一时半会也不能顺利转换成业绩胜势，或者是资源错位，这与上岗前的雄心万丈和肩负众望形成鲜明对比，逐渐平庸化。这类人选一般都带着固定的模式和思维进分公司，前期获得无数鲜花和掌声，希望大，失望更大—这类分公司经理，我们概括为：梦幻花瓶型
在中国男装业的分公司中，横跨市场、推广、商品、销售、管理、规划和执行的复合型人才较少，大多存在这样或那样的技能与心态缺陷，导致分公司团队人力结构和精气神缺陷，战斗力不强，从而影响以年度为单位规划发展的分公司绩效。
薪酬福利
分公司从无到有，分公司团队的薪酬福利从原始的操作方式逐渐向绩效考核前进，这是大趋势，然而当前整体状况不容乐观。
如上述表格所举，分公司团队的物质和精神2个层面的收入都偏低，基本没有签订国家法定的劳动合同，更谈不上什么福利和个人发展，缺乏比较优势—这不仅阻碍了优秀人才的进入，而且影响现有团队的工作效率。
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分公司团队从上到下长期受基本问题的困扰：我什么时候可能被免职，我的收入如何确保和提升，我的出路在何方？—长期稳定的物质收入和发展保障是当前亟需解决的大问题！
困扰这个问题最流行的解决方向是绩效考核管理工具的运用，公司的管理者在运用这个工具的时候经常犯“简单拿来主义”的错误。作为管理“舶来品”，绩效考核体系在设计时容易忽略几个基本层面的思考：考核的前提是已经拥有较为完备的个人基础保障；考核标准的制订要具有相对性，量化合理；考核的目的是用奖励推动团队完成公司的发展目标；考核的制订、签署要具有法律效应；考核的执行不能有折扣，具有人性化。
作为传统制造行业，服装业一直以低人力成本在运营，然而新《劳动法》的颁布和推广将逐渐改变这一局面。团队中高学历人员的比例不断增加（相对过去），规范的绩效体系的设计和执行对当前男装公司企业主而言是一个巨大的心理和技术挑战，否则将直接影响团队的可持续性建设。
团队职业素养、团队薪酬福利、团队业绩考核—不是蛋生鸡或鸡生蛋的关系，老生常谈又遮遮掩掩，的确是关乎分公司发展最核心保障的问题。企业主和职业人如果不能勇敢面对而后公平、公正、公开的去解决这个问题，事业型的职业团队建设和发展将是纸上谈兵，分公司的发展如何保证？
分公司的三大软肋好像先天性的小儿麻痹症，从根本上制约了分公司的发展，使其最终成为本系统中全国区域营销的侏儒!
（三）分公司运营的时空变幻和定位
1：时空环境的变幻
用信息差和概念化疯狂成长的中国男装业，在2007年达到一个历史的高峰—明显供大于求，其后开始漫长的“瘦身”过程。
运动和时尚休闲品牌高aihuau.com速成长，其在全国范围内不计成本的 “圈地运动”和消费风格导向导致市场资源稀缺和消费分流 ，使传统的以商务休闲风格为主的男装业更显风雨阑珊！
自此，男装业的洗牌加剧，市场细分明显—北京、广州、深圳和部分浙江品牌开始争夺高端消费市场，闽派一二线品牌依靠市场的先发优势坚守中端市场，以常熟为代表的品牌专志于低端市场，品牌集群的格局更加清晰。
市场资源的竞争更加激烈。运动品牌和时尚休闲品牌争相抢夺全国一二三线市场的优质零售店铺，短短3年时间左右将店租在等值的基础上拔涨了50％以上，终端运营成本的大幅上涨致使曾经风光无限的男装品牌出现大幅度“退市”—原有网络萎缩严重，新加盟商难于存活，直营投资压力太大。同时面临的更大挑战是零售毛利润的大幅度、长周期的下降—零售折扣低、促销周期长—男装业集体面临空前的生存压力！
市场表现强劲的JACKJONES和ZARA给困境中的三线四线品牌指明了市场消费趋势，部分品牌无论从品牌形象还是商品风格上齐步转型。结合网络现状，他们纷纷选定某一国际一线品牌进行全盘模仿，比如D&G，比如Zegna，比如ARMANI，比如ZARA。转型的成本是高昂的，意味着原有资源、网络、团队和管理方式的重组，其中包含一系列的市场遗留问题和库存处理，2008年爆发的全球金融危机更加剧了这种“转身”的阵痛。
如果说代理商成就了男装业高峰的繁荣，那么分公司则承载了低潮期转型的阵痛—终端成本居高不下，零售额和利润大幅下滑，消费信心下降，市场竞争可谓惨烈—不同的时空背景赋予了分公司更为艰巨的重任，难度高，挑战性强！
2：分公司的定位
分公司和代理商在经营性质上是一致的，包括加盟政策、销售政策、市场推广等，因为都是按固定的中间利润核算，也就是说，只是运营主体和投资性质不同，但对于加盟商而言，二者是一致的。
总部在设立分公司的时候，普遍将分公司定位为“二元结构”利润单位，即总部以同代理商折扣与分公司结算来赚取第一手的品牌工业利润，然后以分公司投资者的身份再赚取之于加盟商的物流中间利润。年度独立投资回报的会计核算方式将分公司推到一个非常尴尬的位置：发展为主还是盈利为主？利润主导模式造成了一个事实上的逻辑矛盾—同样的投资性质和会计核算方式，占据“天时、地利、人和”优势的代理商尚且不能支撑，分公司，你凭什么可以？！
加盟保证金、道具押金和支持方式、年度销售指标、订货制（30％订金）、同样折扣和调换率—这种与代理商没有任何实质区别的分公司噱头，在前期还可以让加盟商“意乱情迷”，然而一经实操后，他们发现分公司政策更死，反应更慢，程序更繁琐，效率更低—对自己零售的实际帮助更少。分公司，你的比较优势在哪里？！
令总部苦不堪言的是，在以代理商销售为主导的系统中，分公司的操作政策还必须与周边区域的代理商政策整体上保持一致—否则影响代理商的操作，这样的后果将不堪承受。
在这样矛盾的状况下，凭借品牌知名度和市场的先发优势，一线二线品牌分公司的表现还能及格，三线四线品牌的分公司就雪上加霜了。在复杂的市场环境下，分公司就成了“王小二过年”—一年不如一年了。
按比较优势定位会影响周边代理商的经营，按单位利润导向定位则直接束缚了分公司的发展—清晰明确的定位缺乏，必然导致具有竞争力的运营模式缺乏，导致事业型的团队建设投入缺乏。在进退两难的矛盾和摇摆中，分公司轰轰烈烈走向覆灭的边缘！
分公司有病，病的不轻，但根在总部。
（四）分公司之路
“先天不足，后天畸形，内忧外患，一筹莫展”—困境中的分公司，路在何方？在总部的品牌定位和推广等因素即成现实和恒定的情况下，单就分公司自身而言，建议如下调整：
出路一：强化现有营销模式（区域品牌自居）
本调整的关键在于团队执行力
出路二：转变为物流中心
本调整的关键在于最大限度精简人员，开源节流，顺利过渡
出路三：区域代理，撤销编制
本调整的关键在于区代的质量，能否有能力投资直营店和区域商业资源优势整合
出路四：转让/关闭分公司
本调整的关键是处理好原加盟商的帐务移交和业务过渡指导
与伴随市场变化而衍生的其它经营形式一样，中国男装业分公司艰难的运营现状反应了其成长初期的困惑。作为行业泡沫破灭后的直接产物，蹒跚起步也好，风雨阑珊也罢，分公司毕竟承载着行业转型期渠道调整、巩固和提升的重建重任。因此，希望业界集思广益，建言献策，以期分公司早日实现美丽蜕变，化蛹成蝶！
