爱华网（摘要：从“洋务运动”的实践者曾国藩的治军思想来看，企业文化的“落地”正是核心竞争力的形成本源。）
随着我国与世界经济的联系日益紧密，有一定实力问鼎500强一流企业的公司开始了打造世界级企业的新思维；另一方面，“两头在外”的加工制造业也不甘于被边缘化的命运。两者从不同的角度开始了一场类似于新“洋务运动”的反思，且都需要在自身企业文化的“革命”中“落地”。从“洋务运动”的实践者曾国藩的治军思想来看，企业文化的“落地”正是核心竞争力的形成本源。
企业文化必须“升帐”
（摘要：企业文化被抬得越高，它就越容易“落地”，越容易发挥实际的作用。）
随着现代企业的进步，市场竞争已经从产能、质量、品牌的竞争发展到商业模式和企业文化的竞争。这里的企业文化早已不限于文体活动的开展或者企业形象的包装，必须把它摆在战略的高度来认识。这就要求管理者将企业文化“升帐”，即像曾国藩所说的那样，把企业文化当作核心竞争力的“大本大源”。这是一种辩证法，企业文化被抬得越高，它就越容易“落地”，越容易发挥实际的作用。
曾国藩作为靠镇压太平天国起义起家的湘军统帅，因手段严酷有“曾剃头”的恶名。然而，他又被誉为中国军队思想政治工作的开山祖师。曾国藩自称“鄙人乃训练之才，非战阵之才”，他以儒家精神练兵，教导士兵达到了“说法点顽石之头，苦口滴杜鹃之血”的程度，使湘军成为一支有主义的队伍，取得了最后的胜利。所谓“有主义的队伍”，在企业里就是要由企业文aihuau.com化做统领，正如曾国藩所说“使得大本大源”。企业文化作为本源，是相对于各种具体的管理制度、管理工具而言的，具体的管理制度、管理工具固然必不可少，然而它们只是枝节，必须在本源统领下才能够滋生，否则就没有根基，“摇摇无着”。改革开放以来，管理热点不断，不少企业跟风炒作，使得最前沿的管理工具难以奏效，就是因为自己的本源不清。与其将核心竞争力的提高寄托在产权制度、机制上，不如将企业文化“升帐”，提到战略统领的高度。
文化作为“本源”有伦理本体的意义，此外它还是一种探寻宇宙真理的能力和氛围。曾国藩在治军中非常重视对西方船坚炮利技术的引进，然而他比魏源提出的“师夷之长技以制夷”思想更进一步，提出了“师夷智以造炮制船”、“师夷智以制夷”的主张，即学习西方先进的思想文化。他积极推动派生留学和翻译西方科学书籍，使得中国近代军民工业、文化教育迅速发展起来，促进了国人思想观念的改变。应当指出，“师夷智”之智并非投机取巧的权谋，而是指创新的愿望、方法和能力。显然，在企业文化中这一部分格外重要，它是企业的软实力、是潜在的实力。将这样的企业文化“升帐”，本身就包含着必然“落地”的内在要求，将它抬得越高，“落地”越有声。
管理者正本清源的思想工作所形成的一种文化，意在抓住人心。然而，它不是“术”，而是在倡导一种值得追求，需要维护，能够调动主动精神、创新精神和献身精神的信仰，必须上升到“道”的高度。曾国藩在战役指挥方面并不高明，有几次惨败都到了要引咎自尽的地步。然而他最终能够转败为胜，重要因素之一就在于他采用的宣传鼓动而形成的优势。曾国藩以捍卫“中国数千年礼义人伦，诗书典则”为号召，颇有号召力。曾国藩同时以传统伦理纲常作为维系军心的基本形式，教育将士习劳忍苦，一扫清朝八旗、绿营的陈腐陋习，终于取得了对太平军作战的最后胜利。企业文化的“落地”同样需要在团队建设中凝聚士气，顺乎民情和消费心理。
核心价值观简单则易行
（摘要：“要转移世风，当重两义：曰厚曰实。厚者勿忌人；实则不说大话，不好虚名，不行架空之事，不谈过高之理。”）
将企业文化建设提到战略的高度与使之“落地”，是一对矛盾。解决矛盾的一个办法是提炼核心价值观，使之简单易行，曾国藩在治军中就非常注意这一点。曾氏治军思想的高明之处就是善于将政治思想中的各项要求通过简单易行的方式灌输到部队，从而形成一支有明确政治纲领、团结奋战、酷羡英雄的军队。简单则易行，易行必须简单，两者是相辅相成的。
简单并不是简单化，而是为了更容易地让普通成员理解与接受，具有可操作性。曾国藩是一个大学问家，然而很注意克服书生气。他从认字启蒙开始，对来自山村“朴实少心窍”而没有文化的赤脚农民进行文化和仁、礼的教育。曾国藩亲手制定军纪、营规并编成通俗易懂的“顺口溜”，教士兵们唱，留传下来的有：《陆军得胜歌》、《水师得胜歌》、《爱民歌》、《解散歌》等。例如，曾国藩1858年在江西建昌大营作《爱民歌》，此歌中有这样的歌词：“三军个个仔细听，行军先要爱百姓”；“第一扎营不贪懒，莫走人家取门板”；“第二行路要端详，夜夜总要支帐房”；“第三号令要严明，兵勇不许乱出营”。曾国藩亲自教授，令士兵先识字，再识义，个个都会背唱《爱民歌》，使得湘军声威大震。
简单并不是降低标准，而是将崇高的政治理念浓缩成核心价值观，潜移默化地形成核心竞争力。例如曾国藩提出的“八本”：“读古书以训诂为本，作诗文以声调为本，事亲以得欢心为本，养生以少恼怒为本，立身以不妄语为本，居家以不晏起为本，居官以不要钱为本，行军以不扰民为本”。这种浓缩显然不是“媚俗”，而是便于人们更方便地把握更本质的东西。当曾国藩看到洪秀全崇拜的天主教教义不合中国国情时，写了一篇《讨粤匪檄》，使许多知识分子脱去长衫，率领黑脚杆的朴实农夫，投到湘军的旗帜之下，将理念与实践很好地结合了起来。现在的一些企业，在企业文化建设中大量使用时髦的概念，形成了庞大的文件体系，“立法者”也无法记住自己到底写了些什么，更不用说去领悟与执行了；对于执行者而言，那些所谓的“文化”，无非是形式而已。
当然，使企业文化简单易行，与低层次的就事论事的头痛医头是不一样的。前者可以从特殊推向一般，起到举一反三的作用，给人激励，给人希望，非常平和，使人的步伐更坚实；而后者则是总是从特殊到特殊，当旧的特殊性解决之后又会出现新的特殊问题，而且按倒葫芦浮起瓢。这样一来，企业文化的文件规定越是想扩大覆盖面，越是容易露出破绽，反而形成了管理者与被管理者的博弈之风。由此可以看出，在战略高度考虑企业文化建设与考虑其“落地”，是融为一体的，要同时倡导求实之风。毛泽东早年在谈到曾国藩时就指出，从曾国藩的实践可以看出，“要转移世风，当重两义：曰厚曰实。厚者勿忌人；实则不说大话，不好虚名，不行架空之事，不谈过高之理。”在宏观与微观、高端与低端的理论交融中产生的朴素理念更典型，更适应实际，更大众化，更容易“落地”。
倡导者的表率行胜于言
（摘要：企业文化的“落地”不是“点地”， 关键就在于倡导者的坚持。）
企业文化能否“落地”，实际上是一个需要管理者反躬自身的问题。在一般员工看来，企业文化的倡导者事业有成，其成功的途径应当是他所倡导精神的“化身”，惟有他们身体力行，才会带动全部员工，使企业文化“落地”。曾国藩就是中国传统文化人格精神的一个典范，他作为中国封建社会的最后一尊精神偶像，官至极品，他所倡导的思想在湘军中的影响之大是不言而喻的。
曾国藩在治军中很重视将领的表率作用，以培养“合气”。他认为，“将军有死之心，士卒无生之气”，这样才能使将士同心。曾国藩的才智在同辈士大夫中“属中等”，有时候还显得颇为钝拙；但他的志向远大、性格倔强、意志超强、勤学好问，则非常人所能及。在治军中天天写日记反省自己，几乎没有一天不监视自己、教训自己。他待上、待下、待同事谦恕自抑，豁达大度，很受人尊重。他在写给旧部的一封信中写道：“仆与阁下及诸君子相处十余年，谆谆以勤廉二字相劝。仆虽衰老，亦尚守此二字兢兢不懈。”在这种情况下，曾国藩根据儒家“修身为本”的思想拟写的修身格言、箴言、联语就能得到广泛传播，起到自励励人的作用。在企业文化建设中，倡导者实践企业文化的“精神”，往往会创造一系列脍炙人口的故事，大家对这些故事因确信而自豪，自然会创造更多的“故事”。
湘军在一定意义上也可以说是曾家军，要管好子弟兵就要从管好自己的家人做起。曾国藩也是一个治家的表率，将“修身、齐家、治国”三者有机地结合在一起。他对身居要职的两个弟弟说：“余以各位太隆……故将劳、谦、廉三字时时自惕，亦愿两弟之用以自惕。”曾国藩对其弟国荃在军中的贪婪行径有所批评，对子女则更严加管教。曾国藩教子成功是一个事实，难怪有人称他为修身齐家治国中华千古第一完人。《曾文正公家书》讲求人生理想、精神境界和道德修养，在骨肉亲情日渐淡漠、邻里亲戚形同陌路的今天，仍然有劝世化俗的价值。在现代家族企业中，企业文化的确是和“家风”联在一起的，管理者不能利用裙带关系另搞一套。在国有企业也是一样，管理者一方面不能搞家长制，另一方面不能在企业中搞小圈子，以避免企业文化的“落地”产生肠梗阻。
管理者在创业阶段一般都身先士卒，能够起到很好的表率作用；问题在于当企业做到一定规模、面临不同价值观的冲突时，能否坚持既定理念、在更新观念的同时保持自己的本色。曾国藩的一生尽管遭到过许多非议，但是他不信僧巫、不信地仙、守笃诚、戒机巧、抱道守真、“拙诚”为本、埋头苦干，却是难能可贵的。他认为，“人生有穷达，知命而无忧”。遭受打击时，他没有灰心丧气，能够再接再厉、坚持到底；权势炙手可热时，也没有忘乎所以，反对追逐名利、骄傲、妒忌、奢侈。在关系一生名节的时候，他可以坦然不苟；而在关系门庭盛衰、一己得失之时，他又总是绞尽脑汁，将修身活动置于更高和更深的基础上。他在文化方面的贡献远远超出了治军的范畴，他通过湖湘文化对近、现代中国产生的影响是不容低估的。由此可以看出，企业文化的“落地”不是“点地”，任何建设企业文化的努力都需要在历经考验中扎下根来，既不能得鱼忘筌、又能战胜寒冬，能做到这些的关键，就在于倡导者的坚持。
