爱华网品牌联合之后，有利于一个品牌的忠诚客户认同另一个品牌的产品和服务，而且可以让合作品牌缩减成本。
文/Steve McKee 翻译/蔡冬娥联合品牌（Co-Branding）可以提升合作伙伴双方的品牌价值—或是损害掉其中一方的品牌价值。因此，要确保挑选的合作伙伴和自己企业的产品、价值和形象相吻合。
当大型汽车经销商Roger Penske决定收购通用汽车的土星品牌（Saturn）时，美国各地的土星车经销商自发组织了一场品牌合作运动，他们竖起横幅，打起了广告，为此次联盟表示庆祝。经销商斯科特·大卫（Scott Davies）解释说：“人们希望向自己喜欢的人买东西。许多客户不会从通用汽车那里购买汽车，但是他们会到Roger Penske这里购买。”这也是为何大卫和其他经销商对此次收购备感欣喜的原因，他们非常希望土星品牌和Roger Penske能联合起来。这或许是一次无心而又奇怪的联合品牌运作成果（至少通用汽车是这么认为的），但它毕竟得到回报了。土星车营销总监金·麦吉尔（Kim Mcgill）说，根据Roger Penske提供的报告，今年6月与上一年同期相比销售额上升了35%。联合品牌并不是什么新概念，在消费者看来，采取这些措施不过是理所当然的事情。到一间杂货店看看，你会看到成打品牌合作的例子，从冰淇淋（Breyer‘s和Hershey）到快餐（Lay‘s 和KC Masterpiece）到谷物食品（Kelloge‘s和Healthy Choice）再到甜点（Cinnabon和Mrs.Smith‘s）。而在汽车行业也能找到联合品牌的例子，比如Coach和Lexus。酒店行业有Bulgari和Ritz-Carlton，鞋类行业有Disney和Cross，特许经营行业有Tim Hortons和Cold Stone，航空业有Southwest和Seaworld，甚至在飞机的座位袋里都塞满了联合品牌的产品目录介绍。
联合品牌能让合作双方互相“沾光”
企业之所以开始着手联合品牌项目，原因有许多。首先，品牌联合之后，有利于一个品牌的忠诚客户认同另一个品牌的产品和服务，这是一种强有力的方式。对于这一点，有一个最好的例子可以证明—传奇式的英特尔“Intel Inside”（内置英特尔）运动，通过这项运动推出了一个品牌—一个没有多少消费者听说过的品牌，但是英特尔通过借道IBM、康柏等大型电脑制造商，成功开展了“Intel Inside”运动。在“Intel Inside”运动推行后的一年里，英特尔和300家电脑制造商建立起品牌合作关系。联合品牌能让一个品牌“沾光”，从只属于另一个品牌的“情感光晕”中获利。这也是1984年耐克会和迈克尔·乔丹（Michael Jordan）联盟的缘故，而此次联盟给双方带来了令人惊喜的收获。相似的还有EconoLodge酒店与宝洁的洁净先生（Mr.Clean）品牌合作，借用其在洁净行业拥有的重要酒店客户资源，成功开展了自己的管家认证项目。联合品牌的另一个好处是缩减成本，这一点在经济萧条时期尤其不能被忽视。这也是为何快餐企业共享商业楼现象（比如必胜客和塔可钟）越来越普遍的原因之一—有时还包括共享柜台、菜单牌和服务员。在一些例子中，企业建立品牌合作关系是为了收取附加费用，例如福特汽车和美国著名的休闲装零售商艾迪·鲍尔公司（Eddie Bauer）长达20年的合作，双方最近合作推出了一款新车型450马力增压福特车（F-150 Harley-Davidson），厂商建议这款车的零售价格为4.2万美元。联合品牌并不仅仅适用于大企业
联合品牌并不仅仅适用于国内巨头企业或是国际品牌。一家小企业要和耐克或宝洁建立联合品牌关系或许会有难度，但还是有许多现成的品牌合作机会可供企业选择，这种合作关系的发展趋势将会增强，许多企业可以利用这种关系为自己的品牌增值。已经有一些现成的项目可供借鉴，比如信用卡企业威士卡和万事达卡，零售商企业星巴克和图书零售商Barnes&Noble，甚至是航运公司—美国邮政服务提供了一项服务，客户可以把自己的企业商标作为优先邮寄包裹的包装标识。此外，不可避免地，在几十个品牌合作伙伴中，有一些只是某一类行业的小企业。但不管企业服务的客户是针对于本土区域或是面向国际性市场，在选择合作伙伴时，关键是对产品和服务的创意性思考—只要合作伙伴能够在一定程度上弥补自己产品和服务的空白，能够提升自己品牌的吸引力和可信度。比如说，一家饭馆可以和当地一个食品生产商合作，推出新菜单；一家会计公司可以和一家信息技术提供商合作，提供一种新的资讯服务；医生可以和一家医院合作，共同推出aihuau.com新的服务项目。想想如何和其他类型的企业一起更好地为自己的目标市场客户服务—这是产生好想法的一个起点。你甚至可以请企业客户一起参与，评议和他们打交道的企业，看看能否找到一些新的模式。谨慎思考品牌合作原则
然而，你要当心，联合品牌并不是没有风险的。首先，它往往会带来摊薄性影响，因为它将自己的信誉寄托在两个品牌身上，而此前这种信誉只是受一个品牌的影响。如果某一个品牌的品牌经历并不是很积极，那么它可能会在另一个品牌身上以消极的方式表现出来。比如选择邮政特别服务，如果企业的名字印在优先邮寄包裹的上面，那么如果包裹很晚才寄到或是损坏了，这将给客户留下不良的印象和评价。此外，虽然对于一个周密计划的联合品牌项目，整体力量之和会大于各个部分的力量，但是你不能摆脱这样的事实，即你的品牌在某种程度上对另一个品牌的品牌资产会有所依赖。而对于这一点，一些案例证明，一些品牌的力量会被削弱，或者是被降为次要地位。这一点很重要，因此，企业在参与联合品牌项目之前，要谨慎地思考自己的品牌合作原则。企业要制定适合自己企业的指导方针，以便企业在机会来临之时能够客观地进行评估。为此，许多企业确立了自己的指导方针，美国电信运营商AT&T甚至将一项联合品牌决策工具放到企业内联网上，以帮助管理者在多种决策因素影响下，能够对联合品牌机会做出正确的评估。一家企业对联合品牌制定的三条标准可以作为一个参考，虽然这些标准在某种程度上限制了企业对于联合品牌的选择机会。这家企业的三条标准是：第一，只和能够相互补充价值的企业建立联合品牌关系；第二，只和产品一流的品牌合作；第三，在联合品牌项目中，必须保证企业在所有的合作内容上拥有审查和批准权。这样的标准降低了企业品牌合作的可能性，但同时也降低了风险。把“合适”作为联合品牌的基点
各个企业，基于自身发展状况的不同，选择品牌联合方案的标准也不一样。但是“合适”应该是最主要的考虑因素。当然，虽然所有的品牌都有一些相似的特点，但没有两个品牌会完全相似。品牌冰淇淋和麦根汽水合作，这很自然；运动汽车和计算机品牌合作，听起来就不那么自然了（虽然法拉利最终还是和宏基连上了）；爱步鞋和世界大自然基金组织合作也有它的道理。寻找合适的联合品牌时，不仅仅要从合作的品牌对于自己企业的贡献和利益考虑，也应该考虑自己品牌主要的价值观念。作为一个起始点，审视以往的联合品牌案例，自问一下，这些企业对自己的合适性有多大，为什么？除此之外，向其他企业寻求帮助，请它们与自己分享它们的品牌合作经验。之后，自己揣摩适合自己企业的联合品牌指导原则。接着，在一番头脑风暴之后，开始思考自己企业潜在的品牌合作伙伴，从自己的角度以及合作伙伴的角度，考虑如何衔接双方的利益。最后是签订合作协议，双方为了一个共同的目标冲刺。品牌合作是一个经常被企业忽视的策略，如果能恰当地运用品牌联合策略，就可以1＋1＞2，双方力量相加之和大于局部力量，若是运用品牌联合策略时还能顾及节俭性和理智性，便能激起消费者对于联合品牌产品、服务的兴趣和激情。（本文作者Steve Mckee为McKee Wallwork Cleveland Advertising广告公司总裁，著有《当增长停顿时》（When Growth Stalls）一书）
