第35节:一、微软中国区总裁(4)



系列专题:《职业生涯首次揭秘:打工皇帝唐骏》

  唐骏坚持做这么多事情,纯粹是他要强的个性使然,也与微软总部、

  比尔· 盖茨、鲍尔默对他的倚重有关。

  微软到中国已经十年了,微软在中国花的心思、换的总裁比全球任何

  一个地方多,却换不来业绩,比尔· 盖茨要唐骏突破这个怪圈。

  微软中国总裁第一天

  2002 年5 月17 日,北京。唐骏正式上班第一天,他在管理层发表就职演说。他知道这里不是上海,他知道底下的人对自己将信将疑,短时间内不可能将他们当作嫡系。唐骏得想办法让他们觉得他是"自己人",但很困难。

 第35节:一、微软中国区总裁(4)
  唐骏首先向管理层表示,他相信他们信任他们,也希望他们给他时间和机会证明他自己。

  唐骏的嫡系在上海,在上海微创与上海微软中国技术支持中心,北京的微软中国是交接过来的班子,唐骏清楚自己在其中不能做错任何一件事情,做错了,就会有很大的反弹和抵触,这种反弹和抵触会形成恶性循环。

  情况若真是如此发展,唐骏则可能成为微软历史上又一位来去匆匆的微软中国区总裁。

  从杜家滨、吴士宏到高群耀,微软中国区总裁的任期不超过两年,这被称为微软中国区总裁的宿命。

  微软中国区总裁一职也因此被称为外企职业经理人的"火山口"。现在,他还不知道火山口的全部意义,直到两年之后,他才深深地感受到"火山口"的全部意义。坐上微软中国总裁的位置上,将不得不面对众多错综复杂的矛盾与冲突。与前任总裁"无作为"不同,他试着一个个去解决。

  唐骏之后,微软只有大中华区总裁,再无微软中国总裁,他成为最后一任微软中国总裁。伴随"微软中国总裁"这个称号作古的,还有那些错综复杂的矛盾。

  现在,这些都不重要,他要先稳住高层,然后稳住普通员工。上任伊始,他就先跟高层主管们说:"放心,你们我不动。"稳住了高层后,又在整个公司推行以员工为主的服务计划,凝聚普通员工。

  早在北京露面之前,他就把微软中国13 位高层主管拉到广州开会,"统一思想,统一认识"。他在会上阐述了他的管理理念:规范、透明、公平。

  所有公司中最不透明的是人事。一般新上任总裁总要带自己的人过来,在人事上是总裁说要提拔谁就提拔谁。唐骏首先就从人事上着手。他承诺,半年内将不做任何组织人事的变动。而且,如果公司要提拔任何一个人进入高级管理层,都必须得到所有高层主管的一致同意。也就是说,每位高层主管都享有单票否决权。

  "要做到这一步其实很难,首先我要公平,这样我跟管理层之间保持一种等距离关系,他们在圆周,我在圆心上。"唐骏说,"我不希望建立自己的山头。有些人离我近,有些人离我远,办公室政治就出现了。"

  半年过去后,唐骏的承诺得以兑现。"我不相信换了一半的微软中国高层管理人员,我的业务就会突飞猛进地增长,"他说,"这个承诺带来的效益是什么?是凝聚力。这是我们广州会议的核心。"

  他发现,自己很会搞团队建设,因为并没有媒体预测的高层跳槽、员工流动。

  第二章微软岁月  

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