爱华网章晟曼的上任，首先是弥补彭安杰跳槽后的职务空缺。
跳槽前的彭安杰为花旗亚太区首席执行官，在花旗集团拥有13年资历，负责花旗在亚太地区包括信用卡、消费金融、企业金融、财富管理和另类投资在内的所有业务。值得关注的是，自金融危机爆发以来，亚太区成为花旗业务的顶梁柱，2008年贡献了集团营收的30%。今年第一季营收还继续成长到38亿美元，是去年同期的两倍。然而就在花旗热望亚太区再创新高之际，6月29日，万事达卡国际组织宣布，任命原花旗亚太区首席执行官彭安杰为总裁兼首席运营官，并将于8月31日正式上任。
彭安杰此次跳槽，也许是他觉得自己不属于潘伟迪身边高管的核心圈子。潘伟迪的亲信全部来自摩根士丹利（Morgan Stanley）及其他外部公司，他本人就曾效力于摩根士丹利。而从彭安杰的履历来看，他与摩根士丹利无缘。这让“非大摩系”的彭安杰很有失落感。但是，让彭安杰最终选择新东家，可能是万事达卡开出的高额薪水。根据万事达卡的申报文件，彭安杰将拿到80万美元薪水、420万美元签约红利与490万美元限制股；万事达卡将把该笔红利对分为两次支付，彭安杰可在上任后30天内拿到第一笔钱，并在一年后拿到第二笔钱。而花旗去年给彭安杰开出50万美元薪水，另外的360万美元“递延留才奖金”，要分4年等额发放，平均每年不过是90万美元。两相对比，万事达卡的薪水和待遇确实很有诱惑力。
彭安杰的离开，对正在力挽狂澜的花旗将是一击，使花旗增长最快的亚太业务在一段时期内将面临不确定性。就是在这样的风险时刻，章晟曼走上了花旗亚太区掌门人的位置。
出生于中国上海的章晟曼，其履历一路风光。1974年，他中学毕业时被保送上复旦大学，先后就读于复旦大学和加拿大麦基尔大学，并在哈佛大学商学院进修。曾任中国财政部副司长、世界银行中国执行董事、世界银行副行长兼秘书长、世界银行高级副行长、世界银行常务副行长。他是世界银行历史上最年轻的常务副行长，也是在国际经济组织中担任最高职位的华人。
章晟曼40岁就担任世行副行长兼秘书长，成为世行最高决策权力圈子中的核心人物。在世行工作的10年里，他跑遍了165个国家，管理着3500亿美元的资本。
章晟曼进入世行权力核心的第一件差事，就是负责最麻烦和不讨好的人事改革项目，改革方案中的个别条款在世行50年历史上前所未闻，在知名的国际组织中也算得上是先声夺人。世行内部报纸上刊出的一篇文章评论道：“章现在是一个坐在‘烫椅子’上的人，他将推进50年来最激进的人事改革。章好像带着‘包着棉花的铁拳’，他话语温和，但是决心坚定，是一个有主见和下了决心的人。”最终，人事制度改革取得了丰硕的成果，仅退休金和劳保制度的改革，使得世行每年在政策上的开支就可以节省1500万美元。
如果说，主持人事制度改革表现出章晟曼的韧性执拗，那么9·11事件当天疏散世行办公大楼员工则尽显章晟曼的沉着果断。
9·11事件的当日，当恐怖分子的飞机正向白宫方向撞来的紧急关头，作为常务副行长，章晟曼告诫自己，这时候不应该慌张，需要履行领导的职责。他通过自动化通讯系统，成功地指挥与白宫毗邻的世行办公大楼内7000名员工在20分钟内全部安全地撤离大楼，比隔壁的国际货币基金组织早了半个小时。
2002年，章晟曼还主持世行简化工作程序的改革，把原先需要25个月的项目周期缩短为6个月。这是很多年来，世行第一次对自己的工作程序进行大刀阔斧的系统的变革。在某种意义上，它再次触及到了世行的文化神经。
世行是一个庞大的官僚机构。它有18个行业部门，六大业务地区下面有50多个国家局，还有很多支持性单位。它平均每年在筹备期的项目有600-800个，递交到执董会通过的项目平均每年350个左右，加上正在执行的1100多个项目，一共有2000多个项目。它们每天在不同的局、处里流转，每到一个地方就面临一次审核，日复一日，迟缓无比。世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以承受。但章晟曼成功地将圣诞树上多余的铃铛摘了下来。这一年，向世行申请一个战后百废待兴的阿富汗向世行申请一个公路修复项目，只用了6个月的认证评估，就获得正式批准。
尽管章晟曼有如此辉煌的昨天，但人们还是对他执掌花旗亚太区表示某种疑虑。章晟曼面临三个问题的挑战。
如何超越前人？
虽然彭安杰职业生涯的大部分时间都在管理消费者业务，几乎没有接触私人银行或企业与投资银行业务。但彭安杰认为他就像企业总管，可以有效地使公司的不同部门通力合作。他说：“我的目标是使业务的不同部门协同工作，并使我们的管理结构更加简单、更易与客户进行交易。”
事实也是如此，彭安杰的一些决策被认为有助于整合及推动花旗亚太区分散的业务，因而为花旗带来丰厚的利益，成为花旗这个摩天大楼的一根重要的顶梁柱。
前人的业绩有时会让后来人感到吃力，前人的光环也会掩盖后来人的光彩。章晟曼要想超越前人，在彭安杰奠定的家业上更上层楼，需要更多的技巧。
如何协调两位执行长？
此次，卓曦文与Shirish Apte被同时任命为花旗亚太区首席执行官，首见双执行长制，这是花旗为了加强亚太区的领导力量，不让亚太区的业务因彭安杰的突然离去而受到影响。就两位执行长的个人素质而言，各怀绝技，都是花旗得力的高级管理人才。但双执行长制度从管理学角度而言，是一大忌讳，两人平起平坐，到底谁说了算，容易产生摩擦。也许最后是由章晟曼来拍板，但日常事务上，卓曦文（Stephen Bird）与Shirish Apte难免发生纠葛，形成内耗。而章晟曼如何驾驭两位执行长，形成合力，产生1+1>2的效应，需要高度的用人智慧和领导艺术。
如何把握亚太新兴市场？
花旗亚太区业务从地域上划分为日本、北亚、南亚和东南亚及太平洋4个区域。这4个区域将由7个业务集团提供支持，分别是消费者银行和全球卡、企业和商业银行、全球交易服务、投资银行、市场、财富管理和另类投资。
在地域上，中国和印度两大新兴市场是花旗在金融危机以来aihuau.com的两大利润支撑点。种种迹象表明，中国和印度两国经济很可能最先复苏，这无疑成为世界各大金融机构争夺的宝地。仅就花旗的美国同行而言，高盛和大摩都早在这两个国家布下棋子。特别是高盛，这几年在中国采用“小步快走”的战术，业务上多有斩获。花旗与来自本土的同行似有一搏。
在此情势下，章晟曼能否巩固原有的市场份额，并伺机扩张，需要调动新的市场手段。
令人欣慰的是，华人出身的章晟曼，对中国国情了如指掌，同时又接受过西方教育，中西文化在其身上得到完美交融，而且曾在跨国公司任职的经历也让他通晓国际市场的惯例和规则，特别在中国市场如鱼得水，必定能有所作为。
