爱华网文/袁雪峰
“中国最大的生活圈媒体”，只说明了我是什么，没有表达我和别的媒体有什么不同，好比王老吉只说“王老吉：中国凉茶”，你会去喝吗？王老吉成功的关键在于“降火气”的定位。
当年分众的崛起，关键归功于他的优势定位（高度细分受众）和独特的运营方式（楼宇视频联播网络）。而分众最近几年的扩张和并购，使得他的核心定位的概念越来越模糊，分众，逐渐走向了“大众”。
“分众”正在快速成为“大众”
上市以后，分众开始力推“中国最大的生活圈媒体”的概念，除了前期并购聚众、框架外，还先后并购或涉足了超市视频网络、大卖场视频网络、机场巴士视频网络、户外LED大屏幕（如上海淮海路路边的LED大屏幕），甚至银行、医院、餐饮等渠道。
分众的体系越来越庞大，媒体数量成倍数增加，大人、小孩、白领、主妇各种受众群正在被纳入分众的传播体系，分众正力求“让你上班看见，回家看见、购物看见，吃饭看见，连睡觉（在车上）也不让你的耳朵闲着”。
但是，品牌的核心价值来自于“差异化”，品牌战略的最高成就就是能让品牌成为某个品类或服务的代名词。然而分众对自己的新定义：“中国最大的生活圈媒体”，恰恰弱化了原有的品牌差异。现在，分众渐渐等同于“大众”，广告客户的投放也变得犹豫不决，原因很简单：品牌定位弱化以后，分众不能给客户清晰的非投不可的理由。
并不是说“大众”传媒不好，电视也是大众传媒，但是分众必须要解决一个核心问题：我和他们到底有什么不同？
“中国最大的生活圈媒体”，只说明了我是什么，没有表达我和别的媒体有什么不同，好比王老吉只说“王老吉：中国凉茶”，你会去喝吗？王老吉成功的关键在于“降火气”的定位，间隔出他和其他饮料的区别，凉茶只是品牌定位的载体。
分众的商用楼宇LCD视频联播网络是表达他差异化定位的最佳载体，事实上，分众的核心利润依然来自于他的“传统项目”：商用楼宇LCD视频联播网络和框架网络，而其中框架网络的独特的价值并非来自“分众”，而是其优于其他一般媒体的“强迫性”和“区域性”。
其他的媒体平台合并入分众体系后并没有形成明显“叠加增值”效应，或者说即便没有被分众收购，它本身也能销售这个量，合并后销售量也没有质的变化，反倒是“拖累”了分众的原有定位优势。
品牌定位模糊不清
分众目前的状态与2003年前的光明颇有相似之处。
2001年前，光明在乳业各个方面一直排名第一。在随后的2年，光明在全国各地收购了30多家地方乳品企业，大幅提高内部生产运营能力。
就在光明忙着全国布局的时候，蒙牛、伊利开始进入全国市场，他们用大量媒体向消费者诉求“大草原”概念，言下之意“光明”是“工业奶”，非自然。而事实上，蒙牛、伊利由于运输时间长采用利乐包装，光明采用巴氏杀菌法，才是真正的鲜奶，但是光明没有及时强化品牌定位，有针对性地反击，解决外部竞争问题，结果大量产品销售不出去，2004年开始大幅亏损，终于在2005年的“回炉奶”事件曝光后，跌落到第三名。
大部分企业创业初期的高速成长正是源于独特的定位aihuau.com，并且定位价值被客户有效认知，才使得企业运营能力转化为业绩。公司起来以后，资金和团队都得到了长足的发展进步，这时候就有许多企业容易走入两种误区：
误区1：重视运营效益，忽略战略定位
许多企业迫于经营的压力或对增长的渴望，会盲目扩大产能，追求运营效益，或兼并了许多与既有定位并不相符的业务，短期内可能会带动销售，但往往会因为过分偏重运营效益，忽视了企业的战略定位，使企业的战略定位越来越模糊不清，加速“暴露”企业的定位问题，最终导致运营成本高昂，而产品却销售不出去，获利能力直线下降。
十年前的上海轮胎就是一个例子：1996年上海轮胎净利润1个亿，在业内遥遥领先。1996年中期，为扩大销售，上海轮胎对企业内部管理和营销体系作了大的调整，并在现有的分销渠道外引入专卖店模式，2年内在全国开设了518家专卖店，2个仓储中心，短期内渠道的扩张带来了销量的激增。
然而，由于不能在日益激烈的竞争中解决战略定位，专卖店和分销渠道的大量压货卖不出去，货款不能及时回笼，到了1999年，主营收入下降了32%，到2000年亏损了5.4个亿。直到2001年后的新管理层重新整理了企业定位，把业务聚焦于“载重子午胎”，并围绕新定位开展内部运营，才重新建立起了竞争优势，2005年净利恢复到1.29个亿，竞争优势一直保持到现在。
与上海轮胎成鲜明的对比，2002年以前的王老吉还是一个区域性的支流品牌，1年销售1个亿，那时候他们对于把王老吉当药还是当茶卖都还没有想好，电视上的广告也无法清晰表达产品的特点。
现在我们知道，王老吉在2005年就已经做到了25个亿，目前已经超越了中国的“可乐”市场的销量。王老吉的成功关键在于重塑了产品的定位，把王老吉定位为“降火气”的凉茶，并围绕定位调整了一系列的经营活动，首先改进了口味，增加了甜度，既然定位为饮料，而存留的适度苦味又强化了“降火”的心理感受。然后改进外包装，重拍电视宣传片突出上述定位，接着开始在全国铺货，尤其针对火锅店、川菜店等场所。正是“定位”的正确，才主导了王老吉在全国的决定性胜利。
误区2：错误地理解了定位
很多企业家都认为自己的企业有定位，但是产品或服务还是卖不好，这实际上是错误地理解了企业战略定位，以为定位就是决定“企业要做什么，不做什么”。
其实战略定位的真正目的不是决定“我要做什么”，而是“我做什么能和他人不同”。企业不能一相情愿地按照市场需求确立定位，只有解决了品牌的差异化，并有效表达出来，获得客户的认知，产品或服务才能长久生存。
举个简单的例子：如果我非要卖可乐，那么我就用以下办法或许还有活路：
1．“忧郁可乐”：口味变苦，体积变大（心情差胃口就好），外观看起来要够伤心。
2．“固体可乐”：把可乐变成棒冰（当然，要能解决碳酸在固体中的保存问题）。
3．“正常可乐”：专门在农村销售。
当然，以上只是个玩笑的创意，意在表达差异化定位可以有多种角度，可以通过放大产品文化上内涵上的差异，也可以创新品类，或者干脆错开被主流品牌占领的重点城市等等。
当年联通把CDMA定位在高端移动通讯，希望借助CDMA信号好、辐射少的特点，提供给高端人群使用，然而联通的品牌优势一直在低端市场，移动品牌在高端市场更具优势，联通在随后的CDMA市场推广中，屡屡受挫，业绩一路下滑，最后被迫放弃高端定位。
所以战略定位，是指“定义客户心中的位置”，而不是“定义企业主心中的位置”。（文章编号：3090923）
