爱华网背景：在华销售业绩增幅落后于竞争对手，进口车与国产车两套销售体系相互掣肘。 目的：完全掌控并整合营销渠道，提升销售业绩，迫近竞争对手。 手段：直接成立一家新的销售公司，统一管理并协调两套销售体系，在大力发展新的销售渠道的同时，稀释旧势力的影响。 2013年6月份单月销量突破2万辆，同比增长18%，7月份则有30%的单月同比增长，至此梅赛德斯-奔驰在中国实现了连续5个月的稳步同比增长。在奔驰在华的“新掌门”倪恺看来，自3月1日开始运营的北京奔驰销售公司已经渐入正轨。近两年的喧嚣过后，奔驰终于完成了两套销售体系的整合。长久以来困扰奔驰的营销混乱的问题，有望得到彻底的解决。 新公司的高级执行副总裁李宏鹏在接受《商学院》采访时提到：“过去，我们在华的业务确实存在一些问题，比如国产车与进口车双重渠道销售;网络的发展较竞争对手较为滞后，当然还有对中国消费者的需求把握不够准确。这导致了我们在中国落后于竞争对手。” 长久以来，奔驰一直受累于进口车和国产车两套各自为政的销售体系，两者之间缺乏协调与足够的沟通，从而在营销层面出现过一系列不同步的情况。为了整合销售渠道，全面掌控从销售到售后的流程，统一客户体验，2012年，戴姆勒与北汽集团以50%对50%的股比，成立新的北京奔驰销售服务有限公司，统一管理原来分属奔驰中国和北京奔驰两家公司的两个销售系统。在新公司的执行管理委员会中，由戴姆勒任命首席执行官、首席财务官、销售与市场执行副总裁;由北汽任命网络发展高级执行副总裁、人力资源与行政执行副总裁、大客户及二手车业务执行副总裁。 李宏鹏说：“新销售公司的员工来自梅赛德斯-奔驰(中国)汽车销售有限公司和北京奔驰汽车有限公司，人员的构成反映出多元化的背景和经验，这对于任何一个新成立的合资企业来说十分必要。因此，如何最大程度地发挥出团队的潜能就成为了我们在整合过程中的最大挑战。” 为此，管理层在销售公司内部启动了“合资后企业文化整合(PMI)”项目，确立使命、公司文化以及价值观，希望能够籍此使两方面的员工迅速相融，形成合力。在此时成立新的销售公司，与奔驰未来的产品和服务战略不无关系。
截至2015年，奔驰会有近20款全新及改款车型引入中国市场。这意味着，随着车型的增多，奔驰需要执行力更强的销售系统，而新公司直接对口所有的网点管理，加强对各大经销商商务政策的规划，可以在营销层面更好地配合新产品的上市，如李宏鹏说：“我们将经销商网络发展视为与销售同等重要的业务单元。”而这一切，都建立在新的销售公司对营销网络的全盘掌控的基础之上。在厘清原有渠道之间的利益关系之后，奔驰需要将注意力从内部关系转向外部的市场和客户。 新的合资公司成立了，而从上半年中国豪华车市场增幅普遍低于预期的情况来看，奔驰遇到的挑战才刚刚开始，的确需要一个强有力的领导体系来协调进口车和国产车的业务，并且进一步精细化售后服务的流程，将注意力从内部关系的梳理转向更深远的对客户与市场的洞察。而新的北京奔驰销售公司，或将成为重生的起点。 知识贴 当危机迫使组织结构变化时，领导要如何跟员工沟通? 香港大学SPACE中国商业学院客席副教授宗建钰：人员代表能力。组织能力大部分是需要通过人员发挥出来的。组织架构变革的时候，领导者要为全员创造希望，管理大家的负面情绪。管理层要向每层、每位员工说明白，为何要改、改好的希望在哪里，让员工看到希望、看到这是正面的改革。在组织架构的每个层面，找到改革推进的积极分子。但完全不说危险似乎有点海市蜃楼，所以，具体在向员工讲述危与机的时候，建议1:3，1是“危”，3是“机”。
