爱华网适应新型技术和商业模式的新兴组织形式诞生的时间相对短暂，且处于相对较快的变化之中，目前还未有系统、普适性的研究结论。而企业的组织架构与其说有“最佳实践”，不如说企业是依据各自的产品/服务特性和人员能力的专门化程度来设计适合自己的组织架构。 组织架构变革的两大动因 组织架构形式的变革主要有两个原因：一是技术发展的影响，二是商业模式的变革。上世纪八、九十年代网络技术和其他新型技术如雨后春笋般涌现，再加上全球经济一体化的浪潮，传统企业需要突破地域、时差和技术手段的限制，形成更为快速的响应能力以应对客户的需求。这时，传统“科层制”的组织架构形式的机械和死板特征已经非常明显地制约了企业的快速响应能力。为了更加灵活快速地响应客户的需求，增加企业的适应性，很多企业对组织架构进行了扁平化改造，缩短了汇报链，此举直接导致20世纪80年代末被称为“中层经理革命”的中间管理层的大规模消失。 传统企业主动进行组织架构变革的是美国的老牌投行“摩根士丹利”。1993年，摩根士丹利的传奇CEO约翰·麦克(John Mack)提出“One Firm”Firm(一体化公司)的概念，意在打通公司内部老死不相往来的投资银行部门和经纪业务部门，实现客户和信息资源的共享。 当时华尔街流行的是业绩为王的文化，公司内部哪个部门、哪个员工业绩好谁就是老大。这一文化造成公司内部各个部门之间相互对立、抢夺资源，部门之间也是老死不相往来。在摩根士丹利，这两个部门之间的业务有着极大的差异性，投行部门负责为公司上市提供财务顾问，但公司和这种服务的客户往往是一次性的交易关系;经纪部门以帮助客户理财为主，需要跟客户维持长期的关系。 麦克凭借对环境敏锐的洞察力发现了三个机会：一是上世纪80年代之后，美国大企业之间的收购兼并浪潮风起云涌，收购兼并的财务顾问服务可能成为公司投行部门未来最有价值的新的业务增长点，这意味着投行部门可以多次重复服务同一客户。 第二个机会是公司两大业务板块之间客户共享的可能性，投行部门做好客户的上市承销业务后，经纪部门可以为资金丰厚的上市客户提供理财服务，为其资产保值增值。而经纪业务部门的客户也可能成为投行部门收购兼并业务的客户来源。 第三个机会是在海外新兴市场企业的上市需求。在上世纪90年代初创业板市场还未兴盛之时，美国的IPO市场已经相对成熟和饱和，面对海外市场的巨大需求，麦克希望公司具有创新精神，部门之间协手开拓海外市场。 问题的思考焦点已经从原先的“以业务为中心”转向“以客户为中心”，后者必须打破部门间的壁垒，从公司整体的角度来看客户的需求，从各方面提升单一客户的服务率。因而对麦克来说，挑战在于如何才能打破部门间的壁垒，实现资源共享。 1993年，麦克开始在公司内部倡导文化变革，以此来带动组织架构和业务变革，在原先不相往来和资源争夺的两个业务板块之间搭起了合作和沟通的桥梁。首先对于部门和员工的考核指标上，在原有三大跟业绩考核有关的指标中增加了一体化贡献考核的指标，通过人力资源制度化的管理来保证合作文化的推行。在考评方式上采用360度评价，让其他业务板块或其他部门的同事通过具体事实来评价各人的合作精神和业务能力。麦克对不合作的态度是零容忍，哪怕某个人是业绩明星，但如果只顾自己的利益而不顾他人，就不能获得提升。尤其是高级别的员工提升时，__一体化贡献的得分需要达到某一分值才能合格。 麦克倡导的“一体化公司”的组织变革深入人心。1995年中国建设银行与其合资成立中金国际，率先获得许多大型中国企业的海外上市承销业务。这些成就都与麦克的战略眼光有着紧密的关系，而组织架构的改变又是麦克棋局中至为关键的一步。 根据2013年5月的最新报道，宝洁公司也在根据市场竞争的格局变化，在酝酿一个新的组织架构变革，重组业务部门，根据新的划分标准重构业务单元。 新兴商业模式下的组织架构设计 当外界环境变得复杂和不确定，客户需求变得易变而多样之时，“有机”组织结构形式(the organic model)成为企业纷纷尝试的新型组织结构设计。有机组织结构打破了传统科层制机械组织结构的等级和自上而下、自下而上的正规双向汇报链条，运用多功能、跨等级的团队代替传统的职能部门设计，具有分权化、扁平化、低正规化、网络化、灵活性等特点，能根据外部环境变化和客户需要迅速做出反应和调整。有机结构的一个重要的特征就是相关业务单元、部门或员工构成的节点之间的平等和畅通的信息沟通，而不受严格的层级汇报制度约束，使得部门之间、员工之间的合作变得流畅，员工参与决策的程度较高，能够更迅速地对市场变化做出反应。
有机组织结构面临的管理挑战 有机组织结构的特征是信息链条的多向交互、相互协作以形成快速反应机制。从机械结构发展到有机结构，既是业务单元或部门之间从竞争转向合作，也是组织管理由命令链转向快速反应链的变革。 在有机组织结构中，员工的自主工作热情和创新动力是关键。组织和员工的关系不再是简单的员工贡献、组织根据业绩给予相应回报的“交易关系”，领导者不能再简单地论功行赏，做交易型的领导者，而是要成为变革型的领导者，向员工沟通企业愿景，并将愿景分解给各个业务单元，唤起人们的工作热忱，这就是所谓的“动力激发”，让员工能够围绕共同的愿景产生凝聚力和创新动力，“上下同欲者胜”，真正能激发员工内在工作热情、挑战自身潜能的是共同的愿景和理想，而不纯粹是利益和物质的回报。 组织为此也要提供协作创新的平台，帮助员工乃至组织获得协作创新的能力。技术的不断进步，知识的日新月异，时刻挑战这企业的商业模式和运作，成功的企业很难保证永远的成功，组织只有跟上历史发展的进程才能生存下来，只有创造历史的进程才能发展壮大。学习共同体(Learning Community)是组织保持创新能力的一个重要方式。在学习共同体中，领导者鼓励员工通过相互的学习交流，一方面传承企业宝贵的默会知识;同时领导者则给予智力激励，激励员工突破常规，尝试用新思维来解决问题，创造新知识。在此过程中要勇于试错，以开放的心态时刻关注外界环境的变化。对于勇于创新带来的可能的失败，要用更宽容的态度对待，在组织内倡导“容错文化”，以鼓励持续不断的创新。 在如今的组织变革中，企业战略、组织结构和文化三个要素，是个相互配合的有机整体，共同应对外部环境的变化，因此适应性是关键。正因为有机结构具有灵活性，所以其适应性会更强一些。作为企业的领导者要时刻关注外部环境变化，思索其带来的威胁挑战，或者机会，主动地进行组织变革以更从容地应对这样的挑战，或抓住这样的机会，保持企业的创新动力和持续发展。
