爱华网背景：传统搜索业务趋于平稳，移动互联的巨大机会 目标：转型为综合互联网公司，重点布局移动互联业务 手段：组建新的事业群 继腾讯和阿里巴巴的架构调整之后，百度公司也在2013年6月宣布了组织架构调整计划：组建“用户消费业务群组”，成立“搜索业务群组”，分别由百度副总裁王湛和副总裁向海龙负责。这样，百度形成了相对清晰的业务体系：两大业务群组(用户消费业务群组和搜索业务群组)、三个事业部(移动云、LBS、国际)、两家独立子公司(爱奇艺和去哪儿)。 虽然没有像马云那样弄出25个事业部的大动静，而且看起来调整变动不大，但因为百度和李彦宏向来低调谨慎，企业组织架构没那么花哨、调整频率也不高，距离上次调整过去了两年。所以，这次的调整也颇为引人注意。有业内人士认为，这次调整貌似温柔，实则在背后隐藏了很大的决心，因为它关乎百度的未来。 新架构体现新的战略布局 百度内部的邮件这样定义用户消费业务，“适应用户在移动互联网时代的消费行为变化，抓住和培养未来的市场需求，打造新的业务增长模式。用户消费业务是公司新的业务发展方向之一，为公司未来开辟了更多的商业途径。” 一直以来，百度近九成的收入是由搜索业务带来的。但随着近年来移动互联网的快速兴起，百度再要继续过 “舒服日子”已经不是那么容易了。此外在移动互联时代，搜索是否成为一个被降权的入口，正在引发更多思考。对百度而言，这样的形势意味着必须在稳固传统搜索业务根基和实现新业务拓展之间达成有效平衡。在新的架构调整中，垂直搜索部并入“用户消费业务群组”。而此前百度游戏部门已经首先并入到这个业务群组中。
“李彦宏浸淫搜索十多年，有足够的经验和敏感度知道什么时候该作出调整。记得在百度十周年的时候李彦宏说过一句话‘百度之所以成功，是因为10年来只做一件事情——搜索’，我相信如果10年后百度依然保持领先，百度CEO会说‘我们在最正确的时刻进行了转型多元发展’”，速途研究院院长丁道师说，“组建用户消费业务群组，是发力多元化战略的一大举措，也是百度在寻求新商业模式的一次探索。” 架构调整之后的搜索业务群组包括网页搜索部、网页搜索产品市场部、商业运营体系、销售体系。将原来相对松散的四个部门统一到搜索业务群组中，有助加强用户产品和客户产品之间融合以提升用户体验，降低跨部门沟通成本，提升现有业务的协同效应。财经评论员倪金节注意到，自己在百度上提问了一个空调操作的问题，很快获得了来自空调厂商官方账号的专业回答。 “如果我反馈这个回答很好，据说厂商就能得到百度的优化展示作为激励。”倪金节认为，这是百度对于“客户展示与用户体验能否良性并存”的创新性回答，并且看好随着架构调整的不断深入，会出现更多这样双赢的结果。 而实际上，用户消费的机会和挑战并存。这对王湛提出了新的考验。目前互联网由用户直接付费的业务主要包括：游戏、音乐、电子商务、个人云服务、数字阅读等等。但目前中国互联网付费业务的环境恶劣，用户没有养成付费的习惯。互联网发展史研究者和观察者葛甲对“收费”持乐观、严肃的态度，“ ‘免费’的模式并没有让这个行业的商业模式变得好起来。如果一件东西对你来说有价值，为什么不可以收费?只有合理、创新的收费才能让这个行业真正健康。”未来百度针对用户的收费，应该是针对涉及新闻、图片、视频等搜索产品的创新增值服务。 一个更需进取心的去中心化组织 在葛甲眼里，百度的公司治理、思路和文化优于阿里巴巴、IBM优于苹果。“好公司应该是用制度和规则去推动，而不是偶像。”葛甲说，“一直以来，百度的架构都比较务实、不花哨。百度是个去中心化的公司，老板不会给下属太多主观压力，员工们也不会整天战战兢兢，这是百度的优点。” 与阿里巴巴的激进圈地和腾讯的从容霸气相比，百度一直显得很“沉稳”，葛甲认为这跟李彦宏的性格不无关系。“百度的问题就在于太会权衡利弊、趋利避害。百度不是没有看到移动互联网的巨大空间，只是求稳求全的心态压倒了对未来市场的渴望。百度需要的是更积极进取的精神。” 强调某个业务的手段之一，就是采用架构变革的方式。葛甲说，“这次架构调整是百度进取心的表现，对百度来说，进取心意味着不断改善搜索体验，持续在新兴领域进行投入，不断修正遭人诟病的沉疴，而不是躺在利润丰厚的业务上唯我独尊。百度试图通过这次业务调整，将移动互联业务拉到跟搜索等量齐观的位置。关键的是，李彦宏可以从网页搜索业务部门中抽身出来，划分为用户消费和搜索业务两大群组，并由平级的副总裁负责，至少在实体形式方面实现了平等。李彦宏则可以更专注地发挥他‘擅战略’的特长，整体规划百度战略并均衡地调配资源，平衡移动和传统PC业务的资源。”“群组”的概念则为未来成立更多事业部留出了足够想象的空间。 葛甲认为百度此次架构调整及人事的安排，也显示了百度在“进取”这件事上的努力。王湛和向海龙，在2011年百度进行组织架构变革的时候就“对调”过。葛甲认为，百度高管轮岗这种策略并非“风水轮流转”，而是李彦宏锻炼强有力的高层的策略。与腾讯和阿里巴巴相比，百度的高管层的人们已经不是当时李彦宏创业时候的“小伙伴”了，培养现有高管，就是要培养新生代的力量，对未来有积极意义。对没有一个强势偶像的、去中心化的组织来说，各业务线高层的执行能力十分重要。 根据各界评论对变革中两位主角的判断，也能看到李彦宏在人员安排上的用心：“不顾传统业务，我们现在就死，如果不开拓新业务，将来会死。”向海龙销售出身，2005年加入百度，此前是百度最有实力的代理商，在2007～2011年，他是百度销售体系的负责人，而从2011年至今，他又经历了商业运营体系的历练，培养了更加全面考虑问题的能力。王湛则在2000年就加入了百度，曾负责百度商业产品体系及搜索营销服务体系，并实施搜索推广专业版(凤巢系统)上线，具备销售的资源，更适合做新兴业务的“开路者”。同时，移动业务变现才是百度未来上升路径的关键，李彦宏将前项业务交给老臣王湛也放心。这两位一守一攻，相得益彰。 另外，在百度宣布组织架构变革后不久，百度史上最年轻副总裁——李明远的浮出水面。专家认为这是百度激进人才策略的开端。“我们看到了百度用人机制的灵活，内部激励机制有一定的成效。李明远在百度的成长轨迹就是个证明。”这对于那些有创新能力的年轻人来说，上升通道打开，意味着无限的可能和机会。
