爱华网背景：“云商”模式的提出，需要整合线上线下两块业务。 目标：转型“互联网零售商”，实现线上线下优势协同整合、相互渗透以留住消费者。 手段：改矩阵结构为事业群结构，以产品、区域为新的考核对象，形成线上线下两个终端(窗口)共用一个运营体系的结构。 2013年8月15日，苏宁云商借周年庆“大促”，全面推行“双线同价”，即全国苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品将于苏宁易购实现同品同价。实行线上线下的同价，意味着后台系统需要完全整合，构建一个采购系统、一个顾客管理系统、一套运营系统。更是两个渠道、两个组织的融合。 这正是苏宁组织变革的目标。自从2013年2月21日，苏宁正式提出了“云商”模式(“店商+电商+零售服务商”)，强调线上和线下“双线融合”成为苏宁发展的关键词。这也对原有的组织架构提出了新的要求，原有独立的两个组织必须“合二为一”才能完成转型，才能最终实现线上线下同价，进而实现真正的融合。苏宁在探索一种更具协同优势的模式来应对挑战：改矩阵式为事业群组织，新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大经营总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构，全面转向“互联网零售商”。 两个体系下的“互博” 受电商的冲击，零售企业的盈利和生存状况堪忧。2012年苏宁已经关掉了100多家门店，2013年苏宁将停止实体店的扩张并大规模缩减规模不经济的门店，同时对大城市黄金地段的门店进行升级改造。 而苏宁易购到2012年实现183.36亿元的营收和210%的增速。线上和线下 “一增一减”之下，关键是留住消费者。 一开始，苏宁管理层希望将苏宁易购打造成一个电商类的独立渠道、独立公司、独立品牌。于是形成了线上和线下两个独立的运营体系。苏宁易购按照中国电商发展惯有的模式，线上价格低于线下实体店，以此引流做大规模。但因为彼此独立运营、核算，导致了两个体系的分割，反映到市场中就出现这样的现象：消费者的购物时，在实体店看实物，回家上网下单。即便同是“苏宁系”，苏宁易购也会比苏宁门店便宜，其它渠道可能更低。而在物流上，很多网友抱怨他们在苏宁易购订的货物，附近的苏宁大卖场里就有，却因为苏宁内部流程设计的原因，不得不耐着性子等上好几天。苏宁易购平台的独立采销和考核机制，也不利于大区层面的本地化运营对于电商平台的参与，造成两个体系之间打架的局面。线上线下竞争大于合作，难以用整合资源服务消费者、优化客户体验。正如正略咨询合伙人刘峰分析的，由于渠道原因，线上线下价格不统一，消费者分流严重，这将进一步强化苏宁门店的弱势，两部分的资源难以产生协同增长的效应。 三大经营总部下的融合 应苏宁融合发展、实现同价的目标，苏宁主动求变，将之前独立的两个公司和组织体系进行了整合。设立了线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，支撑线上线下融合发展。这次组织架构调整的核心就是要从内部打通线上线下的价格统一，以融合留住消费者并激活线下店铺的活力并增强消费者体验，实现O2O (Online To Offline)融合模式的规模叠加效应。 刘峰分析，电子商务和线下连锁平台成为新组织中并列的两部分。电子商务观察者、万擎咨询CEO鲁振旺分析说，电商业务在苏宁发展中的地位加码，是苏宁转型的必然选择。苏宁易购的开放平台升级为苏宁开放平台，平台建设由电子商务经营总部牵头，商品经营总部负责招商，连锁平台经营总部参与开放平台的线下运营部分。苏宁易购原有的商品采购、定价、供应职能，划归到各个商品事业部。 商品经营总部则支撑着苏宁的全品类拓展战略，下设各品类事业部，负责整合线上线下采销渠道，实现对双渠道经营商品的一体化管理，统一采购具有规模优势，能获得供应商更大折扣的支持，赢得价格优势。值得一提的是，此次调整将之前的矩阵式结构调整为事业群组织，三大经营总部下设置28个事业部，每个事业部按自营的商品或者服务划分。事业部制本质上是为了更好地对接供应商资源，按照商品类别进行统一管理，为全品类、开放平台做铺垫。 在商品资源共享上，苏宁线上线下在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面同步实现共享，确保内部资源在两大平台全面向供应商和消费者开放，实现内部资源使用效率的最大化。组织架构调整后，苏宁的线上和线下变成一个公司、两个窗口(易购和线下店)，共享后台存货、物流、信息和服务。苏宁整合了两大渠道的供应链系统，统一供货系统最大的好处在于线上线下可以统一结算，这也是苏宁线上线下融合中的关键点。
在融合的基础上，考核机制也发生了变化。融合后的苏宁实体店和苏宁易购，不是作为两个独立的成本效益中心独立考核，而是作为两个客户终端存在。考核主要从事业部商品和区域顾客两个完全融合协同的维度，分别核算产品和地区的销售、成本和效益。一位消费者在北京通过苏宁易购买了部手机，销售业绩将会同时计入商品经营总部的通讯事业部、电子商务经营总部的网购事业部和北京大区的当期业绩中。 融合后：规模效应突显 组织架构融合调整完成后，在一个运营体系下，“双线同价”得以全面推行。同时，在同价和融合的基础上，线下门店将变为一站式购物中心，消费者既能够在这里购买商品，也可以提取网购的产品;它也可以是一个商品存储和中转节点，从此处派送网购订单。同时，实体店里苏宁易购的多屏展示，可以让消费者直接登录易购平台选购产品并付款。苏宁易购上也会为实体店开展活动和促销提供相关频道，推动实体店的销售。融合后，线上平台会给实体店带来大量人流和消费。 业内人士认为，短期看“双线同价”可能会让企业的利润有下降，但从长远看来，这是减少消费者流失的重要办法，会带来总体业绩的提升。以今年3月在北京进行3C产品同价试点为例，苏宁内部人士透露，试点后，3C产品的总体业绩增长是以往的4~5倍。但苏宁云商2013年上半年度业绩快报显示，筹划同价的这半年，2013年1月-6月营业总收入554.54亿元,同比增长17.51%，但利润总额较2012年同期下降60.90%，希望利润的下降只是同价和融合带来的 “阵痛”。
