爱华网“运动”和“体系”的角力 国人对“运动”，向来不陌生，却又有天然的反感，有人“搞运动”，就有人“反运动”。 这种突击性运动，所体现的阶段性、临时性，本身也给了体系至上者攻击的口实。更何况，如何有效掀起这类运动并真正落实执行到位，而不是刮风下雨地皮湿地走过场，也是个高难度的工作。 不管怎样，不管是企业层面的统一部署，还是地方负责人主动挑起的区域性活动，这种运动从来都不曾间断。 笔者刚执行完一波企业统一部署的运动，并计划再掀起一波运动将成效深入下去，过程中间困惑自然不少。 3月份逐渐进入产品旺销季节，总部为此统一部署“霹雳行动”，想通过抓终端、整现场，提升品牌形象，将公司产品从一、二级市场，一直铺货到三、四、五级市场，并顺带梳理各级渠道关系，真正在各级渠道做出声音。 总部不可谓不重视。大老总亲自挂帅督导，终端物料无限制投放，各级人员层层动员，每天考核通报。但是实际效果并不理想，大多数分公司应景撞钟，得过且过，总部要啥我给啥，只求不被通报处理。三个月过去，终端并无太大起色。 客观来说，这个运动本身很有必要。因为前期行业整体向好时，业绩确实掩盖了很多终端问题，公司和对手在渠道和终端上的差距明显。 那么，如此雷声大的运动，为什么落了个雨点小？ 结合我所负责分公司成效来看，总部的“霹雳行动”效果不彰，很大一部分原因在于其没有分清“运动和体系”的关系！ 一方面，总公司的体系相当完整，并不意味着分公司也有健全运营的体系。当时各分公司架构刚刚调整完，人员全面扩招，分公司层面并没有支撑这个运动顺利执行下去的体系，运动方案对此没有充分的考虑和准备，导致运动是运动，体系是体系，两者在分公司层面变成了两层皮。 另一方面，总部掀起的这个“霹雳行动”，自身的体系性也成问题，并没有已经验证的模板可供参考，分公司各行其是，考核几乎成了空文。 这个运动在笔者所负责的分公司之所以取得成效，在于运动开展之时，便将其设计成了搭建运营整个新团队体系的一项工作，先试行取得经验再全面铺开，方案本身的可执行性大大增加。 不论从哪一个角度看，运动本身都不是个褒义词，与之针锋相对的都是体系、程序或制度，放在企业经营管理之中，大体也是如此。 因此，谈运动，避不开运动和体系的关系。 笔者的观点是：对有体系的公司来说，运动本身就是体系的一部分；对没有体系的公司来说，运动就是体系本身。有体系的公司，需要这种运动去验证、校正乃至矫正体系；没有体系的公司，更需要这种运动去搭建体系。 总之，从企业层面看，运动和体系本身并不是割裂对立的，这种运动在企业之中也是必需的。 成功“运动”的背后支撑 实验性“小运动”先行 但凡运动，尤其是在体系相对健全的公司，想真正执行下去，运动前小规模的实验必不可少。这种小规模实验，一方面可以积累经验，做出模板，方便复制；另一方面也可以在实验中查缺补漏，尽量消除复制推广中的消极因素。 这种实验规模要合适，参与实验的人员的覆盖面尽量要广，比如从各区域抽调，方便后期全面铺开时每个地方都有经验丰富的人员。 效果与热情成正比 所有成功的运动，参与人员发自内心的认可是第一位的。因此，运动方案要和参与人员的利益充分挂钩，物质的奖励、精神的激励、运动的蓬勃开展和参与人员的热情是成正比的！ 如何掀起这种热情，古往今来的社会运动提供了最好的案例。 另外，运动方案的制定，要让相关人员尤其执行人员充分互动，充分理解，越是前期充分参与，越会减少对方案的抵触。
让参与者看到：机会来了！ 正所谓师出有名。运动想成功，首先有个响亮而又激励人心的名称，契合公司和个人的理想和愿景，这个口号类名称最好从执行人员中征集而来。 其次，在前期试验的基础上，突出个体尤为重要，让每个执行人员意识到自己对团体的重大作用。所谓历史是由英雄人物创造的，这是运动成功的不二法宝。 最后，运动要放在一个比较大的、有压力的环境之中。前期舆论造势、煽动民情，目的是积累势能、制造压力，为井喷服务。 简单易行 每一个成功的运动，都有简洁的口号、简单的诉求，要想更多的人参与并能有效落地，运动本身就要简单易行。 运动本身不能承载太多东西，最好是规划出非常具体的傻瓜式动作，几个动作完成即达成效果。当然，这些动作应该具有关联性，通过动作将其他工作体现其中。 比如我所推行的“霹雳行动”，考核仅限现场整改的几个简单动作，但却融进去了产品培训、客户进销存统计和订单沟通等工作。 而且，运动想要成功，需要“参加红军可以分田地”这种简洁口号，更需要“三大纪律八项注意”这些朗朗上口的东西，把方案通俗化必不可少！ 考核落地 大部分的运动，考核重点都是负方向的，而且负面考核的后果大多非常严重，尤其是在整体大氛围如此的情况下。 因此，在运动开展初期，在明确分工的前提下，细节的考核就要从紧从快，要通过对细节的考核，倒逼整个运动的开展。在整个运动开展起来之后，对不作为和损害整个运动氛围的人，从严从重的考核就显得尤为重要！
