医药代表学术推广 ppt 第3节:第一章 医药推广市场演绎(1)
系列专题:《处方药专业化推广:推广经理》
第一部分 医药推广集群的源起 目前,国内医药市场表现出三大特点,第一,医药代表的专业能力缺失;第二,企业较为简单的学术推广模式需要大规模复制;第三,企业需要一种更为准确的集群式转播方式。 我国仅二级以上的医院就有六七千家,分布地域广阔,而国内企业的推广着眼点、销售上量的发力点都在县级医院,这就决定了我们需要大量构置推广人员来解决学术传播的现实困难。推广集群由此产生。 医药推广市场是如何演绎的?制药企业组织架构如何设计?推广经理如何认知自己的角色? 第一章 医药推广市场演绎 本章导读: * 推广经理集群是必然 * 本土企业华丽转身 * 专业化推广部势在必行 * 代理制下的市场功能转型 “一个崭新的东西出现,它肯定是源于斯而高于斯。推广经理正是我们在过去的组织职能里面进行嬗变、进行分离、进行区隔,进而蜕化出的、更新的模式。” 一、推广经理集群是必然 国内医药企业发展到一定阶段,推广经理集群的出现是必然。很多外企、国企经理人没有认识到这一点。他们对此观点不是不屑一顾,就是嗤之以鼻,认为药企有产品经理和销售经理已足够,根本不需要什么推广经理;认为推广经理是一个凭空捏造出来的概念…… 也许,推广经理并不是适合任何一个企业。但是随着企业发展,分工必越细,且产业化、规模化。 当企业越来越大时会怎么样?销售经理、产品经理的活儿越来越多,他们的职能不得不剥离出来一部分。而这一部分剥离出来的职能,理所当然需要有人来承担。 推广经理最初的角色是“捡垃圾”者,不能越过产品经理。做的是产品经理和销售经理做不了的、需要相当劳动强度、不断重复且没有多少科技含量的活儿。 即便是这样,两边也都认为推广经理不行。 产品经理认为他缺乏理论高度,只能简单帮忙讲讲课,劳动产值不大。 销售经理觉得推广经理不懂销售,对自己只能起到辅助作用,认为“你到这儿来,是我在养活你。能帮我讲课就讲讲,不能帮我讲就算了”,没有认识到他的推广于产品上量的作用,对他发挥的功效、作用也理解不深刻。 但随着规模越大,数量越多,推广经理开展的教育、培训活动越频繁,两方开始对他引起重视。当他们对他引起重视的时候,推广经理的独立性就显现出来了——由原来“捡垃圾”的角色,变得不可或缺、不可替代,开始在组织内拥有正式的地位。 这时,企业就需要对其岗位职责进行重新定位和描述,推广经理这一角色应运而生,也形成了中国特色的核心职能定位——药品销售的核心定位。这是推广经理形成的渊源。
任何组织职能的诞生都是这么一个渊源。最先肯定是从某一职能分化出来的。推广经理这个概念不是我们凭空造出来的一个概念,也并非适合于所有的企业。但毫无疑问,企业越大,越需要推广经理。 我们可以这样理解。随着企业推广活动越来越多,推广产生的工作量也越来越大,需要找一个人来完成推广的系统功能。这一个人,我们没有确切地给他定位叫什么名字。他也许叫推广专员,也许叫市场专员,叫什么都可以。 当企业销售增多,规模扩大,发展出一群这样的人呢?他们既不属于销售部,又不属于市场部,这时必须对其进行定位。一群人(十几、二十几人)当中有一个管理者,称他推广经理最合适;当推广团队达到百余人时,团队头儿就叫推广总监。 不是我们先封一个总监,先有这个体系的,而是随着组织职能的裂变、人群越来越多,自然而然就会采取的。 很多人会认为我们是在搞一个词汇(噱头)来哗众取宠,其实是因为他们没有认识到这个阶层的独立性,没有认识到中国医药行业正处在一个变革、亟需创新的阶段。 怎么样创新?创新什么?思路需不需要创新?推广模式需不需要创新?组织机构需不需要创新? ——推广经理集群的出现就是推广模式的创新,是组织机构的创新! 很多人呼吁企业要进行模式创新,现在出现了这么一个组织,却还没有意识到应该将这个组织纳入到一个理论层面上来进行研讨,把它规范化、系统化。这不能不说是对市场认识的一大短板。 无论从国外市场运来中国的营运(推广)细节怎么变化,国内已经做成功的企业,都应该进行总结。因为所有的创新都跟原来的模型有关联,绝不可能脱离原来的基础做一个全新的创新、全新的改革。
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