爱华网系列专题：《处方药专业化推广：推广经理》
一个崭新的东西出现，它肯定是源于斯而高于斯。推广经理正是我们在过去的组织职能里面进行嬗变、进行分离、进行区隔，进而蜕化出的、更新的模式。 有人固执地以为，企业有销售部，有市场部，只是增加人员就够了，没有必要再增加推广部。这种观点是一种偏见，是一种因循守旧。外企就是因为因循守旧而裹足不前的（下一节略提）。 我国1949年以前只有陆军，没有空军，因为那个时候没有空军也一样能够作战。后来为什么要建空军，建了空军建海军，建了海军还不够，现在又建二炮、总装备部？这不就是应时势变化而进行的组织机构的创新吗？国家在改革，就是根据时势变化，适时地变化。我们企业的营销组织结构也应该相时而动。 我曾经在一篇文章中提到，有时候我们变了很多销售方法，还不如变管理体制。企业有没有能力在组织结构上做改造、创新，是企业能否长期进步的一种表现。 推广经理是一种模式，是一种全新的管理，是在企业原来组织结构基础上进行的一种创新。 我认为企业越大，产品经理务虚能力越强，因为要做很多战略层面上的东西。这时就需要更多的人来务实，把产品经理那些务虚的战略概念传递下去。谁来做？毫无疑问，企业越大，产品经理务实这一块就需要一个庞大的团队来承接。它就是推广集群——让产品经理的销售理念可以触摸，也让大夫的精神满足可以实现。 我的第一本书《处方药营销实战宝典——处方药专业化学术推广》解决的是企业上量的问题，如何做学术推广的问题。有人问我这本《推广经理——处方药专业化推广》解决的是什么问题？ 想让销售倍增的企业，尤其是销售达到30亿以上、希望实现二次腾飞的企业，必须将推广经理这个课题理解清楚。 当然，这本书不是纯粹管理类型的书，而且我们的底力也有限，因此本书目前还存在两大空缺： 第一，推广活动的评价体系。这是一个大课题，需要更多专业人士来进行更多指标的判定。 第二，推广人员的考评体系。由于各个企业所涉及的范围、实际情况不一样，这是一个很复杂很系统的工程。 以上两点并没有在这本书上得到完善，不能不说是一大憾事。我知道这个问题的存在，而我这本书的真正目的是确定推广集群的存在，确定推广集群的价值和地位。 希望更多认可推广集群存在的高手来补全这两个方面。有志者可以考虑与我合写，或者进行更深入的研究。 二、本土企业华丽转身 2009年4月23日，SFDA南方医药经济研究所在其主办的“产业集中度变化与核心竞争力重塑”论坛上发布“中国制药工业百强榜”，国内企业排在了相当一部分外企的前面。 新的10年里，在处方药销售市场上，有一批民族企业悄然迈上了20亿元、30亿元，甚至50亿元的市场销售台阶。赫然回首，我们发现相当一部分外企已经落在了后面。在上个10年里，这些外企的销售市值少则三五亿元，多的已经达到20亿元，而国内以销售处方药为主的制药企业基本没有逾越销售额亿元大关。当时，国企叫得比较响的是一些高投入的OTC类企业，或是以牺牲环境为代价、低附加值的原料药生产型企业。 1. 后来居上 在残酷的市场竞争中，国内企业在较高层面竞争时老是被外企挤兑。而外企挤兑咱们无非用三招：一是咱们的企业品牌差、产品质量差；二是咱们的营销人员素质差，业务手段单一而危险；三是咱们的原研专利少、学术理论少。这三招的“杀伤力”小到影响医生心理认可度，大到影响地方药品招标。 为了改变这些曾经的认识，国企付出了相当大的代价。经年累月的洗礼和挣扎后，他们俨然走出了一条极具中国市场特色的自我改造、自我完善之路。
国企不再仅仅依靠挂金促销这一原始的销售手段。大凡市场销售挺立潮头、连年翻番前进的制药企业，已经拥有相对健全的管理体系、相对丰富的工作实践，而且总结出了可供企业持续发展的独特理论。这类企业的很多领军人物，他们本人也是企业核心竞争力的有机构成部分，他们身上的很多特点浓缩着这个时代变幻的痕迹。
