爱华网系列专题：《处方药专业化推广：推广经理》
表面看来，二者职责分明，井水不犯河水。实际上，这正是它们之间矛盾的伏笔。 销售部位于市场一线，能够最直接、最全面地了解到市场动态以及竞争产品方面的信息，是企业接触市场的最前沿部门；市场部则对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻，是负责整合企业营销策略的部门。 这也决定了市场部与销售部互补与矛盾的特性。如果用“冰”与“火”作比，市场部着力于企业的明天市场，侧重于长远利益，注重规划，为“冰”；而销售部任务的核心是完成企业布置的销售任务，侧重于当前的效益，注重现金流，即“火”。 在多数企业中，制订营销策略被定为市场部的事情。市场部在制订方案的过程中不重视与销售部讨论，销售部也极少去主动参与，导致了方案制订与销售执行脱节。 于是，销售部与市场部不是双方互相指责与埋怨，就是相互拆台。销售部认为市场部没有实战经验，制定的方案、策略在市场上不实用、不可行；而市场部埋怨销售部执行不力，坚决认定自己的方案与策略没问题……
在这种营销体制之下，市场部和销售部的利益博弈，不断内耗，直接影响到企业的决策力和执行力。 （2）第二阶段——“你中有我，我中有你” 随着销售回款的不断增多，企业原始资金得到一定量的积累（年销售达到10亿元左右），逐渐具备了一定的发展实力。但是，随着规模的不断扩大，企业原有的营销模式已经逐渐不能跟上自身发展的脚步，终端问题不断显现。 为了缓解这一矛盾，市场部与销售部不得不相互渗透，各自承担对方的部分职能。我国的大多数制药企业，目前都处于这一阶段。最突出的表现就是，部分产品经理（市场部）或销售经理（销售部）从原有的岗位中抽离出来，专门组织产品学术推广活动、传播产品概念、收集并反馈大夫想法——推广经理的雏形已经显现。 3. 企业推广运作的未来 国内医药企业应改变单兵作战的市场拓展模式，强化组织职能对销售人员的支持，塑企业整体品牌，从整体角度考虑，将销售人员的工作放在企业整体发展的架构中进行规范。 企业发展到一定程度，必然会产生一个销售瓶颈。这时，企业该怎么办？ 首先，实施产品管理。 （1）分产品进行系统管理 在战略上确立合理的产品结构，从品牌、利润和市场规模三个方面综合考虑；在管理上设置产品经理或产品管理小组，对不同的产品实施专业管理、为销售人员提供支持，确保每个产品都能按战略顺利发展，尤其是品牌建设。 （2）促进不同产品的市场占有 对不同产品在不同市场区域、不同渠道的发展进行规划，在市场拓展过程中体现针对性，提高市场开发效率。 （3）实施产品生命周期管理 一方面企业在整体战略上要明确整个产品体系的生命周期构成，明确产品是处于引入期、成长期、成熟期还是衰退期，从而为不同的产品分配合理的资源，达到预期的战略目标；另一个方面每个产品经理或管理人员都应该依据产品所处的生命周期的特点来合理地安排推广战术。 比如在引入期，医药企业可以采取学术推广或者在专业媒体做前期宣传，让消费者或者医生对这一领域的最新发展有所关注，对这一新药有所期待，从而为新药的成功导入打下良好的基础；在成长期，医药企业应该采取密集型轰炸战略，从学术推广和人员营销两个方面着力。对有些企业来说可能资源有些限制，但可以采取将学术推广和人员营销放在保障重点城市、重点客户上的战略，在这些重点客户群中保持学术推广和人员营销的相对平衡，医药企业在这一时期营销的目标应该是使某一药物或者治疗方案成为目标客户心目中的“金标准”，从而使得这些目标客户进一步影响其他医药业界人员，最终目的当然是在某一疾病和某一药物之间建立起自然的联系，从而推动销量的上升；在成熟期，医药企业更多的是发展人员推广，开展品牌营销，企业的营销目标是进一步稳固现有客户的用药习惯并寻找机会进入新的地域市场。
