爱华网系列专题：《处方药专业化推广：推广经理》
其次，调整组织机构，向分公司或者事业部制形式转变。然而这样一来，企业的管理层级势必不断增加，一方面会阻碍企业高层与战斗在市场一线销售人员的顺畅沟通，影响企业接收信息的准确性和反应速度；另一方面也由于市场面广、战线过长、层次太多，导致管理不到位，同样会制约企业发展。 此时，企业就需要建立与销售人员链接更为紧密的部门，即成立专门的产品推广部，强化推广运作，让“专业化推广”为企业产品销售开路。促进不同产品的市场占有，对不同产品在不同市场区域、不同渠道的发展进行规划。在市场拓展过程中体现针对性，提高市场开发效率。 四、代理制下的市场功能转型 代理制下的医药企业，要想进行专业化学术推广，市场功能一定要转型，客户管理模式也要“变身”。 1. 功能转型 我们就代理制下的市场功能转型，走访了一些企业，总结出以下几点： （1）部分施行直营制的企业没有实行学术推广，受到了哪些因素的影响？
第一，直营制下公司投入资源较大（人力、财力、物力），增加了企业风险； 第二，直营制下企业初期进驻外地市场难度较大、外地市场关系薄弱，同时无法避免催收预期货款的现象； 第三，直营制下虽然企业各销售区域有很大上升空间，但拓展全国市场的速度缓慢。 （2）施行代理制的企业对学术推广的应用普遍非常好。 第一，虽然代理商反映的市场信息未必完全正确、公司政策贯彻也不一定到位，但使公司在人力、财力、物力上的投入减少了，从而降低了风险； 第二，企业正好利用代理商在当地的关系来减小产品打入市场初期阶段的难度； 第三，快速拓展全国的市场范围。 对于大多数企业而言，为追求最大效益，会将直营制的长处更加细致的糅合进本企业的代理制中，从而达到企业区域功能的拓展转型。 我发表在《医药经济报》上的一篇文章《区域代理不只管招商》曾谈到了有关代理拓展的问题。内容直接引用如下： 药品招商是一个历久弥新的话题，国内制药企业通过10余年的工作实践使招商工作的流程、手法等逐步成形，从最初的柔弱幼苗成长为茁壮的大树。现在，诸多企业在不断摸索中找到了招商发展的途径，市场的网络布点已初具规模，多年的积累基本完成了一定的覆盖率，甚至药品的销售也取得了突飞猛进的发展。接下来，代理制后时代的市场管理如何发展？企业招商单元细化到了极致以后如何拓展？企业的品牌力如何维系？企业的领导力如何确立？凡此种种，困境正在考验企业发展的可持续性。 代理拓展三步走 企业代理制拓展市场分为三个阶段： 第一个阶段的工作重点是分拆细化。最初的招商只是在全国范围内找各省代理，然后拆分省级代理转化为若干市县级代理，目前一些企业已经细化到了以医院为单位进行代理。 随着市场的变化，分工将越来越细，企业已经把招商工作细化，诸多工作由专业服务人员实施，保证招商工作的质量。招商已经从多个产品一起招商，细化为每个产品单独操作，企业在此间寻求市场的立足点。 第二个阶段的工作重点是促销上量。由第一阶段增加开发医院数量、增加代理商数量的挖掘“宽度”转换为第二阶段的促使临床科室乃至VIP医生提高单产数量的“深度”挖掘工作。企业通过良好的市场铺垫取得了立足之本以后，积蓄的财力、人力可以通过导入学术推广促销上量、各利益环节分享耕耘的成果。这一阶段，企业资金快速积累，营销模式受到新的挑战。 第三个阶段的工作重点是管理输出。企业一线的工作平台需要较大程度地改造，市场销售增长导致的变化、2009年以医改为主题的系列政策变化、招商人员市场工作职能转化、日趋庞大的一线工作平台亟需升级转型，各种变化引发企业的基层工作平台以系统的形态存在。
