爱华网系列专题：《处方药专业化推广：推广经理》
如图2-1，生产企业如果要把总代理管理好，实行有效分代（分代理），势必要建立市场专员体系，这是第一级管控体系；如果要把分代下面的分销商管理好，把分销商的销售代表管理好，把市场上处方大夫集群管理起来，势必要建立第二级管控体系——商务专员体系；如果要把大夫的处方量和专家的体系维持起来，使市场的管理能够有效实施或使企业的产品管理能够有效实施，就要建立第三级管控体系——推广专员体系。 这三级管控体系如同三根绳索有效地把市场给捆绑起来，能让企业掌握更多领导权。 实际上，在企业专业化的刚性管理模式中，真实的管理内涵是提供更加专业的服务。本书讨论的国内企业推广营销组织改造，也是基于这个立场，谈论的是通过市场推广模式的改造以及推广组织的结构变革，强化企业对于市场的主控性，强化企业的领导责任。 图2-2 第一阶段 图2-2为企业销售具有相当规模的情况下的营销中心配置。此时，推广人员还是配置在产品经理的职权下，因为市场部还能够应付企业推广活动的基本数量和规模。企业的产品线几乎不用分开，企业仅有一两个占回款七八成销量的现金流产品。 当然也有一种例外的情况，那就是企业的产品线在科室适应症上特别集中，或者是企业掌握的新特品种只适应满足在大型的高端医院销售。因此，企业不用人海战术，推广活动相对聚焦，推广资源相对高端。 图2-3 第二阶段 如图2-3，在这一阶段，企业的销量已逾越十亿关口，主力产品之间的攀比竞争已明显难分高下，事业部各自优势毕现。企业本部统筹大市场部，大市场部的主要职能是营销战略规划，负责企业的品牌建设。事业部独立负责产品线的产品市场推广，销售业绩是重要的考核指标。 处于这一阶段的企业，逐渐暴露出了基层推广人员短缺的问题。大量的一线销售队员仓促转岗，大量的应届毕业生充斥。在规模化的集群式推广交流活动中，表现出推广成员集体的专业化知识的缺失，企业也认识到了这个问题，却由于较难确定推广人员的薪酬机制，推广人员的流动性较大，差旅成本、培训成本居高不下。 图2-4 第三阶段 如图2-4，企业行销者（销售体系）的地位被若干职能位置平行，企业营销（市场部门）功能因为日益强大而逐渐分化。 步长集团“四五战略”十大规划中明确指导“以医院为重点，抢占市场至高点”的市场目标，剑锋直指千万家县级医院，将医院市场作为绝对的药品销售主战场，成功地开发、覆盖了数千家医院。但企业的超速发展节奏，使得市场推广负荷过重。这样导致：一方面，企业原来的营销管理模式不能应付这个巨大的变化，事业部独立运作庞大的推广系统已不合时宜，企业当务之急就是以变化适应变化；另一方面，市场部的各项职能也有从细化走向独立操作的可能，比如产品危机应急预案、省级销售平台的政府公关、医学概念纵深研究和产品规划的分离。当市场部的职能大到不能再大的时候，也就是到了分解趋于单一职能专业化的境地。
对于人数众多的推广部门而言，首要事务就是厘清管理的层次，建立改进后的工作标准、工作流程。虽然目前国内企业都还没有相应的经验可以借鉴，但企业可以“在游泳中学会游泳”。 本框架拆解了很多原属于市场总监的权限，是因为尊崇了大市场部的概念，单一的销售组织被真正地包裹在了强大的销售支持系统内，可使支持系统卓越强势而具有领导力。 二、推广组织架构设计 1. 推广组织发展阶段模型的五个阶段 （1）创业阶段 这一阶段是企业的幼年时期，规模小、人心齐、关系简单，企业的决策是由一个或几个高层管理者作出的，企业能否生存发展，完全取决于高层管理者的素质和能力。企业组织结构相当不正规，对协调的需要还很低，只存在着非正式的信息沟通。
