网络推广概述 第14节:第二章 推广组织概述(2)



系列专题:《处方药专业化推广:推广经理》

  如图2-1,生产企业如果要把总代理管理好,实行有效分代(分代理),势必要建立市场专员体系,这是第一级管控体系;如果要把分代下面的分销商管理好,把分销商的销售代表管理好,把市场上处方大夫集群管理起来,势必要建立第二级管控体系——商务专员体系;如果要把大夫的处方量和专家的体系维持起来,使市场的管理能够有效实施或使企业的产品管理能够有效实施,就要建立第三级管控体系——推广专员体系。

  这三级管控体系如同三根绳索有效地把市场给捆绑起来,能让企业掌握更多领导权。

  实际上,在企业专业化的刚性管理模式中,真实的管理内涵是提供更加专业的服务。本书讨论的国内企业推广营销组织改造,也是基于这个立场,谈论的是通过市场推广模式的改造以及推广组织的结构变革,强化企业对于市场的主控性,强化企业的领导责任。

  图2-2 第一阶段

  图2-2为企业销售具有相当规模的情况下的营销中心配置。此时,推广人员还是配置在产品经理的职权下,因为市场部还能够应付企业推广活动的基本数量和规模。企业的产品线几乎不用分开,企业仅有一两个占回款七八成销量的现金流产品。

  当然也有一种例外的情况,那就是企业的产品线在科室适应症上特别集中,或者是企业掌握的新特品种只适应满足在大型的高端医院销售。因此,企业不用人海战术,推广活动相对聚焦,推广资源相对高端。

  图2-3 第二阶段

  如图2-3,在这一阶段,企业的销量已逾越十亿关口,主力产品之间的攀比竞争已明显难分高下,事业部各自优势毕现。企业本部统筹大市场部,大市场部的主要职能是营销战略规划,负责企业的品牌建设。事业部独立负责产品线的产品市场推广,销售业绩是重要的考核指标。

  处于这一阶段的企业,逐渐暴露出了基层推广人员短缺的问题。大量的一线销售队员仓促转岗,大量的应届毕业生充斥。在规模化的集群式推广交流活动中,表现出推广成员集体的专业化知识的缺失,企业也认识到了这个问题,却由于较难确定推广人员的薪酬机制,推广人员的流动性较大,差旅成本、培训成本居高不下。

  图2-4 第三阶段

  如图2-4,企业行销者(销售体系)的地位被若干职能位置平行,企业营销(市场部门)功能因为日益强大而逐渐分化。

  步长集团“四五战略”十大规划中明确指导“以医院为重点,抢占市场至高点”的市场目标,剑锋直指千万家县级医院,将医院市场作为绝对的药品销售主战场,成功地开发、覆盖了数千家医院。但企业的超速发展节奏,使得市场推广负荷过重。这样导致:一方面,企业原来的营销管理模式不能应付这个巨大的变化,事业部独立运作庞大的推广系统已不合时宜,企业当务之急就是以变化适应变化;另一方面,市场部的各项职能也有从细化走向独立操作的可能,比如产品危机应急预案、省级销售平台的政府公关、医学概念纵深研究和产品规划的分离。当市场部的职能大到不能再大的时候,也就是到了分解趋于单一职能专业化的境地。

 网络推广概述 第14节:第二章 推广组织概述(2)
  对于人数众多的推广部门而言,首要事务就是厘清管理的层次,建立改进后的工作标准、工作流程。虽然目前国内企业都还没有相应的经验可以借鉴,但企业可以“在游泳中学会游泳”。

  本框架拆解了很多原属于市场总监的权限,是因为尊崇了大市场部的概念,单一的销售组织被真正地包裹在了强大的销售支持系统内,可使支持系统卓越强势而具有领导力。

  二、推广组织架构设计

  1. 推广组织发展阶段模型的五个阶段

  (1)创业阶段

  这一阶段是企业的幼年时期,规模小、人心齐、关系简单,企业的决策是由一个或几个高层管理者作出的,企业能否生存发展,完全取决于高层管理者的素质和能力。企业组织结构相当不正规,对协调的需要还很低,只存在着非正式的信息沟通。  

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