爱华网系列专题：《处方药专业化推广：推广经理》
对管理组织系统内的职工进行教育培训，使他们的知识不断更新，以更有效地完成自己所承担的工作。 架 构 设 计 的 成 果 1．架构系统图 又叫组织树，它用图示的方式表示企业内各部门、各职位以及上下左右的关系.其垂直形态表示职权关系，水平形态则表示分工或部门化。 2．职位说明书 包括工作名称，主要的职能，职责以及相应的职权，通常也称之为岗位标准或工作标准。 3．企业手册 通常是架构系统图与职位说明书的综合。它表明各部门的职责与职权，每一岗位的职责与职权，以及各部门、主要职位之间的相互关系。 企 业 架
构 范 图 三、推广营销组织设计范本 1. 推广组织架构模型比较 将推广组织架构的主要类型中提到的几个模型加以比较： 图2-2的操作难度系数最小，推广经理俨然是产品经理的助手，职能很不明确。对老板而言，推广经理是应急产品经理动荡时的备选人手，老板只需远远看着就行，不用多交流，有事时招呼；对市场部的各级领导来说，推广经理是唯一最基层的队员，杂事都交给推广经理放心，自己则可以具体专一地负责某个项目某件事。他们不明白推广经理的本职工作有哪些，很多推广经理也不明白自己该干什么，也认为自己就是给产品经理打下手，是个过渡；对于销售部的同事而言，推广经理相当于邮递员，因为他们只对推广经理发资料的景况记忆深刻，而市场一线的销售队员倒是很尊敬推广经理，都叫他们老师，大概是记得每年不多的几次培训见面，却不太了解推广经理对于销售人员到底产生了什么看得见的帮助。归根结底，是由于没有相关的工作手册对推广经理的职能进行具体界定。 图2-3的推广体系实际上是改制过来的。从某种程度而言，这个推广系统相当于原来的市场部，因为推广部的职能没有被划开，仍然承担着产品线市场规划和推广执行的双重职能。在这种情况下，企业事业部的机动能力很大，受本位主义的影响，只能重视当年的销售业绩实现，而疏于对企业大品牌战略的配合。 江西有家大企业分立三个事业部后，企业的整体市场规划没人顾及了；北方一家企业分立事业部后，销量快马扬鞭，但是很快就遭遇人员高速流动的危机。就国内企业而言，大多数的大企业刚刚完成事业部/分公司的改制，或者是产品线的分类管理，改革释放的潜力激发着销量的暴增，激发着高管人员的热情，但有一丝隐忧袭来。从企业治理的角度来看，总觉得中央空虚透支着资源。从营销组织架构来讲，当这种任由事业部为某一产品独立发展时，企业的管理可能走到尽头，因为事业部庞大之时职能不分化，与初期的企业不愿意将产品线分化改成事业部制一样不先进。树大理应分枝，中央集权有利于企业的长足发展，应该是最佳的资源整合形式。 图2-4，在实现推广部门的抽离的同时，实现本部营销机构的一些功能化组织重置，组建一个营销机构新的扁平化体系，应该是企业管理现代化的理论成果。如同汽车的引擎，越先进的引擎越精细；如同电子设备，越精巧的物件科技含量越高。企业管理技术也概莫能外，管理结构的不断调整就是理念不断升级的科技成果。 企业内部各个机构的运行，不管怎样交叉和复杂，它们交汇的焦点还是落在医生和渠道上。医生和渠道对于企业的共性之处就是它们都是企业的客户，是企业的伙伴。 现代社会的进步也在不断地凸显着客户为王的主题，市场竞争管理的学问从服务客户已经发展到了让客户参与的现状。我们需要洞悉客户想要什么，也要告知客户我们想干什么，然后可以共同拥有什么？参与和分享是这个时期的主题词，如果是企业的数据成果能够被营销环节上的每一个节点成员所使用，那么企业通过使用数据的再次集成，就会形成更大的合力，制造更大的市场需求。
