第28节:网络之间的竞争(2)



系列专题:《突破传统的新思维:在平的世界中竞争》

  其实解决这种两难处境非常容易。工厂可以利用更长的时间理顺烧烤架的生产,并将其存入仓库。这样做既避免了工人加班又可确保对零售商的稳定供应。你在花园里进行烧烤时用的烧烤架与一辆豪华车或一件时装并不同。每年烧烤架的设计变化并不大,所以可以提前设计和制作,不会过时。但是令情况复杂化的是:理顺生产并不是一种工厂自身可以达到的解决办法。如果它们在仓储方面进行投资,它们必须承担额外追加的成本,如果它们对需求解读失误的话,会因为这一产品而一蹶不振。工厂因此必须承担生产和仓储费用直到将烧烤架卖给零售商。在仓库中有库存,它们就很容易受到零售商的价格压力,因为零售商此时处于上风。所以,供应商自己对这一挑战也没有一个好的解决方案。

  零售商也一样,它们想要降低成本,而不想在生产商的业务中有太多投资。因为这些投资会让它们比较脆弱,使它们在同供应商谈判时陷入弱势。如果只考虑到个体行为,零售商和生产商都会尽力优化它们的业务,这样做的结果就是整个系统的次优化。这个问题不能分块解决,只能通过通盘考虑整个供应链--包括零售商和生产商--从而优化整个供应链来解决。

  利丰集团和北美一家重要的零售商合作,将管理延伸到了整个生产周期,这家零售商每年采购价值7 500万美元的烧烤架。

  如果没有广泛的网络协调,供应商和零售商谁都不能解决烧烤架需求波动的问题。

  作为网络协调员,它代表零售商给工厂提供120天的信誉保障,并安排存储烧烤架。这样,工厂就不需在10月份开始生产,而是在8月份开始生产。多了两个月的生产循环周期就意味着缩短了工厂的加班时间。大部分货物可以通过海运运输,降低了开支,避免了抢购费用的支付。零售商以略低的价格购得了烧烤架,即使包括仓储收费价格还是略低的。工厂的波动会变小,成本会降低。因为整个供应链的质量得到了极大提高,所以双方都受益。

  新型竞争

  竞争不再是企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争。供应链上的合作伙伴是同一团队的成员,它们想要实现价值最优化。如果其他供应链"击毙"了你们的供应链,链上所有的成员都会出局。供应链上成员合作得越紧密,它们的竞争能力就越强。这是对合作伙伴关系的一种完全不同的诠释,也是对公司自身更广义的一种理解。

  竞争不再是企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争。这是对合作伙伴关系的一种完全不同的诠释,也是对公司自身更广义的一种理解。

 第28节:网络之间的竞争(2)
  这改变了供应链成员之间互动的方式。在原来的供应链(或其他配送产品或服务的"价值链")中,供应商想从买家那里得到最优的价格,买家从供应商那里寻求妥协。每个参与者都在优化供应链上的各个环节,这样就产生了典型的"牛鞭效应",因为订单延误或缺乏协调会导致存货过多或存货短缺。在货架上没有摆放正确产品的零售商会处于弱势,因为该零售商的竞争对手拥有更好的供应链。需求的强烈波动会对工厂的生产计划造成破坏。  

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