爱华网系列专题：《突破传统的新思维：在平的世界中竞争》
2001年9月11日，在恐怖者袭击纽约和华盛顿之后，许多零售商认为美国的消费经济会受到重创，甚至崩溃。当一个惊恐万分的零售商给香港打电话要取消非常时髦的伞兵裤（脚口至腿部装拉链）生产线时，利丰集团建议将订单更改为通用的、四季均可穿的长裤，其他产品保留拉链。最后，顾客持续购买，零售商又续了伞兵裤的订单。利丰集团也迅速地将生产从高风险的国家转移到低风险的国家，在一周时间内重新配置了价值几百万美元的商品。 2003年3月香港爆发了SARS病毒，世界卫生组织在4月初发布去香港和中国南部旅游的警告。利丰集团的一些海外客户取消了5月和6月去中国大陆的旅程，这两个月正好是采购旺季。为响应客户请求，公司将生产订单分配到大陆的好几家工厂，以免其中的一家因为SARS病毒而停业。想到生意可能会遭受损失，利丰集团给客户安排了视频见面会，将其高级管理层中一半的管理人员转移到美国和欧洲分公司。香港的其他公司在这一非常时期受到重创，而利丰公司仅失去了5%的订单。像因特网一样，建立供应商网络就是用来应对灾难的一种弹性系统。 一般情况下，这种中途发生的变化仅在较小规模内进行。由于汇率浮动、需求变化或者法规变动，网络协调者要相应地改变供应链。像利丰集团这样的网络协调员可以同时承担各种层面的多种交易，将原材料运给生产商，将工厂连接起来，管理物流和分配网络，以客户为中心形成知识化网络以支持产品的设计和发展。由于公司有一个广泛和多样的网络，所以能轻而易举地将订单从经济或政治遭受危机困扰的国家和地区转移到其他更稳定的国家和地区。 有些弹性系统设计得比较烦琐，比如要有备用电话网络、信息系统等，但是分散化的网络自由程度更高。弹性系统不仅仅支持一种生产能力，它还能动态地进行再配置，将各种流程转移到世界不同的地区。它拥有的不是一两个备用设备，而是将成千上万个工厂集中到新的供应链中来。 两百万棵圣诞树：加速生产
设计网络时还需考虑增加速度。即使是在平的世界，一年也只过一次圣诞节。12月24日价格昂贵的圣诞礼物和包装纸在12月26日会降价50%或更多。所以，当可口可乐在墨西哥需要紧急订货，以生产一棵独特的可口可乐圣诞树作为奖励时，最后期限是不容商量的。 圣诞树只是一个小小的惊喜，约一英尺高的绿色的聚苯乙烯圣诞树，有辆玩具火车在它底部运行，树枝上点缀着一闪一闪的彩灯，还用可口可乐的饮料瓶、圣诞老人和北极熊装饰。当树上响起圣诞音乐时，在树里会有一盏很小的白灯旋转。灯光通过装饰物将舞动的星星、可乐瓶和其他的影像反射到墙上。但是，客观上讲，如果所有这些特点集中在一棵圣诞树上，这棵树制作起来非常复杂。因为需要将不同供应商的许多生产能力集合在一起。如果用塑料制模，这棵圣诞树需要四五十种工具和上百种模子。在圣诞节前夕，可口可乐公司需要两百万棵这样的圣诞树。
