爱华网系列专题：《打造职业化员工：执行就是走流程》
答案在于每一位员工的流程执行力。2004年6月24日，在上海国际会议中心“杰克韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”上，杰克韦尔奇说：“战略不过是一张纸而已，如果没有出色的执行，战略是没有用的。”
这就是很多企业利润微薄的原因。当企业的战略制定后，员工不能去“出色地执行”，最终导致了管理成本与人力成本的增加，使企业的利润被各种有形无形的浪费所吞噬，最终变成了毫无竞争力可言的企业。 * * * 富士康作为全球IT、消费电子产品制造领域最大的霸主，并没有往研发和营销方面投入巨大的精力，但它仍然连续多年保持30%以上的增长率，并从2004年开始连续多年稳居全球最大EMS企业的宝座。原因之一，就是郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重流程执行力的企业文化，增强了富士康的企业竞争力。 郭台铭主张的最高管理境界是——“没有管理，只有执行。”他要求执行的结果必须体现效率高、行动准、品位精的诉求。对于像富士康这样庞大的工厂，彻底靠系统、标准管理是难以做到的。虽然有标准，但是从一些数据来看，产品制造80％以上的质量事故都是人为造成的。有的产品第一批检查没有问题，到第六批、第七批就出现问题，原因还是因为有人没按标准执行。为此，富士康制定了铁一样的纪律。执行标准，必须依靠纪律。连科研人员也是这样的要求，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”在富士康，没有一个人能够在纪律之外。有些研发人员喜欢随心所欲的工作，对此，富士康的制度是绝不姑息的。因为郭台铭的原则是：“没有纪律怎么能做得下去……如果说他是天才，就该让他留在天上。” 按照“微笑曲线”，富士康是处在利润最薄的制造环节，如果再考虑到它全球几十万的员工数量，应该没有多大竞争力可言。但实际情况是，富士康通过对执行力的强调，不但提升了公司的盈利能力，而且使公司具备了别人无法追随的竞争力，成为加工制造领域的翘楚。 通常来说，流程执行力带来的企业竞争力，首先体现在效率方面。 新希望集团总裁刘永好有一次去韩国参观一家面粉企业。这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名员工。刘永好非常惊讶一个只有几十名员工的小厂，其工作效率竟能如此之高。要知道，在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。即使是刘永好带领的新希望集团，其效率已经高于国内同行业标准，但他的250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工，而日生产能力却仅有韩国工厂的1/6。
