爱华网超越竞争对手，有效提高市场份额的最好办法是什么？ 差劲儿企业无视竞争对手，一般企业效仿竞争对手，成功企业引领竞争对手。 世界大型企业联合会（Conference Board）最近进行了一次调查，请各公司CEO排列商业要素的优先级别，结果发现，他们最关注的问题是企业增长，这一点和联合会的预测不谋而合。对此，宝洁公司CEO鲍勃·麦克唐纳（Bob McDonald）曾强调：“企业必须增长，这是第一要务。”1增长在经济正常时期是企业的目标，在经济萧条时期的重要性更加不言而喻。 但是，要实现企业增长并非易事，在经济正常时期也不例外。实际上，即使在2008年出现大衰退之前，经济形势也谈不上正常。几乎每一个行业都供大于求，企业发现很难维持产品价格，想要提高价格更是难上加难。它们的利润水平已经非常低，但很有可能还要继续走低。 经济衰退的到来和复苏脚步的缓慢使得形势更加恶化。企业发现不但需要增长战略，同时也需要防守战略。但是，它们对防守的关注程度显然不及对增长的关注，因为企业增长才是行动的目标，也是获得奖励的原因。CEO绝不会因为维持现状而得到表扬，只会因为提高业绩获得荣誉。2在经济困难时期，由于竞争对手的绝望和孤注一掷，它们对企业核心业务的打击往往在频率和程度上会提高和加深。因为损失大量顾客和销售，很多企业会降低产品价格，采用激进的或掠夺性的手段对付竞争对手，以达到维持销售的目的。但另一方面，客户并不买账，他们会要求企业做出更多让步，提供更优惠的产品价格。 面对这种情况，企业通常会采用传统战略来维持利润，如降低成本、调整产品和包装以及开发新的沟通策略。但是，如今的企业必须面对更多新出现的挑战，如海外产品的廉价竞争、快速竞争反应、价格透明以及对信息控制权的丧失等。 对于采用降价策略的竞争对手，企业可采用以下方式应对。 1.维持原定价格，增加新产品特征。 2.向要求更多折扣的、有价值的顾客提供优惠。 3.针对所有顾客降低产品价格。 企业可通过增加产品性能来维持产品当前价格。它们可以改进产品性能、改善交付条件或提升服务质量。但是，如果无法增加产品性能，企业必须直接降价或是通过促销策略降价（如打折、回扣等）。为维持利润水平，企业不得不努力削减成本。 有鉴于此，我们建议企业采用下面五个步骤制定增加市场份额的方案。 1.提高效率。 2.进行SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析。 3.强化财务和营销优势。 4.重新评估营销组合和描述。 5.开发市场份额增长战略。 下面我们来逐一进行说明。提高效率 每一个企业都会在经济正常时期养出“脂肪”，因为在增长期内它们会更大方花钱，不考虑太多财务和经营问题。但是随着利润的增长，这些冗余的“脂肪”也会积累。实际上，在经济正常时期企业往往会形成15%～20%的浪费开支。 有时候，就连财大气粗的大企业也会注意到这些成本过高，需要进行清理。例如，几年前宝洁在经历低速增长时，公司发现其营销成本占到其销售收入的25%，实际上应当将其降低到20%的水平。为此，宝洁采取了以下行动： ·缩小各种产品的规格和型号，包括牙膏、清洁剂和肥皂等。 ·对更多产品的包装和广告进行标准化设计以降低成本。 ·撤掉不赢利的品牌（例如，从8种清洁剂品牌中撤掉2种）。 ·减少对新产品开发的投入，只关注最有希望赢利的概念。 显然，每个遭遇长期经济放缓趋势的企业都要学会“瘦身”。专栏1-1对企业需要考虑的问题进行了总结。专栏1-1 寻找削减成本的方式 思考一下，你的企业： ·能否和供应商砍价，降低用纸、包装和其他用品的成本，或是更换成本更低的供应商？ ·能否采用成本更低的运输方式？ ·能否关闭使用率不高的销售办公室，让更多销售人员利用信息化设备在家工作？ ·能否按销售表现向广告公司付费（宝洁公司对其大部分广告公司采用了这种付费方式）？ ·能否用低成本的数字方式替代高成本的传统沟通方式？ ·能否把电视广告费投入到公关和新式社交媒体，以创造更大的影响力？ ·能否砍掉一些顾客并不重视的产品特征或服务？ ·能否减少开会次数，把会议地点转移到低成本地区，或是采用音频、视频或网络电话会议形式举行（电话会议供应商思科公司正在大力宣传“虚拟现场会议”技术）？进行SWOT分析 SWOT指的是优势和劣势、机会和威胁，每一个企业都应当利用SWOT分析评估其当前处境。关于SWOT分析，你不但要掌握每个元素的绝对指标，更重要的是了解和竞争对手进行对比时的相对指标。比方说，如果你的企业能维持95%的质量合格率，看起来似乎不错，但是和竞争对手98%的质量合格率相比就不值一提了，因为顾客想要的是98%的合格率。 下面我们先来分析一下企业的优势和劣势，然后再讨论机会和威胁。 优势和劣势。每个企业都具备一定的能力。相对于竞争对手的表现，这种能力可以分成四种程度，即优秀、良好、一般和差劲。如企业的这种能力属于优秀或良好，我们可以称其为优势，希望企业能善加利用。如果这种能力属于差劲，那显然是一种劣势。不过，这些因素是否能发挥重要作用，取决于这种能力对企业表现的贡献程度。例如，在美国，传输网络是T-Mobile的劣势，最终导致这家公司寻求和AT＆T的合并。这个案例表明，劣势对于企业的表现具有很高的关联性。 表1-1列出了企业中四个主要方面的优势和劣势，可帮助企业进行优势和劣势评估。 通过这个练习，企业可以了解到两个重要方面。首先，企业能发现自己的优势，但更重要的是，它能帮你认识到顾客并不关注的优势是哪些。其次，企业能了解自己的主要劣势，同时发现不会对顾客造成严重影响的劣势是哪些。企业应当关注的是那些对顾客影响作用最大的优势，从而做到扬长避短，实现成功。 机会和威胁。接下来，我们要对影响企业表现的外部和潜在因素进行动态分析。在这里，我们通过早期预警系统和情景规划这两种工具来协助分析企业面对的机会和威胁。 早期预警系统。我们生活在一个全球高度互联的时代，某地发生的事件往往会对其他地区造成深远的影响。例如，2011年3月11日，日本发生的地震造成数百人死亡，同时破坏了很多企业的供应、生产和销售。接下来的几个月，附近地区的人们都很担心，不知道受损的核电站是否会向大气泄漏放射性物质。日本的企业和客户为此蒙受了巨大的销售损失。 如今，变革正以越来越快的速度发生，不断瓦解着顾客、供应商、分销商的行为以及企业的产品和服务。受到破坏性事件、技术或创新的影响，企业会突然发现其生产关系和生产率迅速崩溃。对于这一点，数字化革命对唱片店、书店和报纸行业的打击和毁灭便是最好的证明。不过，影响企业的不一定都是灾难性的或全球性事件，几个毛头小伙在车库里鼓捣出来的新鲜玩意儿也有可能改变某个行业或是整个社会。不信的话，看看比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）是怎么创建惠普公司的，还有比尔·盖茨（微软创始人）、史蒂夫·乔布斯（苹果创始人）、马克·扎克伯格（Facebook创始人），以及拉里·佩奇和谢尔盖·布林（谷歌创始人）等人是怎样改变世界的。 为促进对潜在机会和威胁的认识，企业必须指派人员负责对各种环境要素的监控，图1-1对需要监控的要素进行了说明。比方说，你可以为每一个竞争对手指定一位监控人员，这样就能掌握对手尽可能多的情报。这样一来，如果你们公司的销售员想在投标时战胜某个竞争对手，可以联系负责监控对方的信息专员，了解对手在竞标时可能采用哪种策略。如果企业没有建立这样的监控团队，那就只能依靠商业情报公司提供的信息了。图 1-1 早期预警系统结构图资料来源：George S.Day and Paul J.H.Shoemaker, Peripheral Vision（Boson：Harvard Business School Press，2006）. 信息专员的任务无须全职，只要为员工增加一些职责即可。不过，企业必须制定具体的任务目标，因为你无法让员工面面俱到，监控所有的事情。 早期预警系统可以让你把一些观察到的结果转变成发展机会。例如，有人发现主要竞争对手准备关闭一家工厂，你可以利用这个机会收购对方的业务或是抢夺对方的市场份额。 当然，有些结果会变成对企业的威胁。例如，Vonage是一家向企业销售低成本通信服务的老牌公司，其业务包括以包月费形式提供的打往全球60多个国家的无限国际呼叫服务。得知微软公司收购通信软件公司Skype的消息后，Vonage必须积极做出应对，因为对方将会成为其通信业务的主要竞争对手。 对于每一个威胁或机会，企业都必须评估其严重性和可能性。当然，对于那些影响并不严重或可能性不大的威胁或机会，你就不必特别重视了。 接下来，我们要对机会和威胁进行对比分析，这时需要利用的是情景规划工具。情景规划工具最初用于军事领域，用来分析高度不确定的事件。荷兰皇家壳牌公司等企业曾在早期使用过这种工具，它们必须在不清楚能找到多少油井，不确定石油需求量，以及不了解环境运动对石油需求影响力的情况下做出巨额投资。此外，辉瑞制药公司也经常使用情景规划法，以应对药价管理和新医疗保健法案（即奥巴马计划）可能带来的不确定性。 情景规划要求企业设定几种可能发生的，会对企业产生影响的不同情景。企业可设计多种情景，但最好能限制一定的数量。在此，我们假设企业设计以下三种情景： 1.反映现状的一般情景。 2.威胁多于机会的悲观情景。 3.机会多于威胁的乐观情景。 图1-2对上述三种情景进行了描述。图 1-2 检视三种不同情景资料来源：Philip Kotler and John A.Caslione, Chaotics：The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence（New York：AMACOM，2009）. 企业的高级职员应评估公司在未来运营中可能出现的经济、社会、技术和政治环境。情景1会认为未来环境和现在一样；情景2会认为未来环境可能变糟，持悲观看法；情景3会认为未来环境可能变好，持乐观看法。 场景规划法的意义并不在于它便于预测未来可能性，实际上，要预测任何一种场景的出现概率都很难。我们之所以这样做，是要延伸想象力，假设可能出现的情况，这样才能获得新的看法，或是在情况发生之前确定应对方案。换句话说，采用情景规划的目的是帮助我们跳出思维局限去考虑问题，拓展我们对周围生态系统及其各种可能性和模式的看法。在此基础上，企业应对可能出现的最严重的威胁准备应急方案。 此外，企业也可以使用其他方式应对不确定性增加的风险。例如，礼来、西尔斯、通用汽车和宝洁等公司使用蒙特卡罗模拟法（Monte Carlo Simulation）确定概率分布，根据既定战略判断不同结果的出现频率。默克公司使用战争模拟工具（war gaming）了解不同参与者对某玩家做出的重大改变有何反应，以及他们的后续行为和反应。还有些企业使用决策树工具（decision trees）列举一系列可能出现的决策和由此带来的结果。强化财务和营销优势 面对低速经济增长进行选择时，企业的战略选择在很大程度上取决于在财务和营销方面的力量水平。根据国际管理和战略咨询公司博斯公司（Booz＆Company）的研究，我们把企业分为四种情况。如图1-3所示，每一种情况下企业的最佳战略都不相同。图 1-3 你是怎样的企业资料来源：博斯管理咨询公司。 1.强大型企业。此类企业有非常好的财务和营销能力，拥有出色的营销管理人员和大量可用现金。在这种情况下，企业应主动出击，努力扩大市场份额。具体而言，可考虑增加营销活动，收购一些表现不佳的竞争对手或其资产，以及兼并出现财务问题的竞争对手。面对经济困境，有些竞争对手会出售旗下资产甚至全部业务。例如，对谷歌这样兼具雄厚财务和营销实力的企业来说，这是扩大企业发展的大好时机。 2.稳定型企业。此类企业财务状况不错，有很好的现金流，但缺乏有效利用机会的营销能力。微软就属于这种情况，它手上有大量现金，但找不到合适的发展方向。此类企业应利用其资金优势吸引营销人才，组建优秀团队。在经济形势放缓的情况下，表现不佳的竞争对手会裁撤很多营销精英，这些人都急于寻找可发挥个人技能的企业。另外，此类企业还可以考虑收购一些强势品牌，这样做的好处是不用自己从头开始培育品牌。只要能逐渐提高营销能力，此类企业会慢慢向第一梯队接近，成为财务和营销两方面都很成功的公司。 3.生存型企业。此类企业在营销方面比较有优势，有很多好创意等待实施，但缺乏足够的运作资金。克莱斯勒公司就是这样的例子，它一向以富有创意闻名，但现在面对严重的资金紧张问题。此类企业可通过削减开支、向供应商砍价以及改善业务流程等方式节约现金。它们需要利用高超的营销能力说服银行和其他融资渠道，争取得到贷款。如果此类企业能获得足够资金改善其财务状况，会同时形成在财务和营销两方面上的优势，逐渐发展成第一类企业，准备好从竞争对手那里夺取市场份额。 4.失败型企业。第四类企业既缺乏财务优势又缺乏营销能力。在经济低迷时期，这样的企业连生存都很难，要发展就更谈不上了。例如，杰西潘尼就属于此类情况，公司要么寻找新的发展战略，要么出售给有意收购的投资者。重新评估营销组合和描述 在市场发展低迷时期，企业会努力寻找降低成本的方式。为快速削减成本，它们通常会对以下三个部门“开刀”：新产品开发部门、人力资源部门和营销部门。开发部门会暂停新产品研发，人力资源部门停止招聘和培训活动，营销部门减少在次要市场的推广活动。 在经济萧条时期，由于企业对最佳营销实践存在很多误解，我们在本书中仅仅讨论营销领域的活动。人们的普遍观点是，在这种情况下很多企业会削减电视广告开支。他们认为，虽然电视广告有助于品牌的长期塑造，但公司当前迫切需要的是降低经营成本。此外，他们还认为，企业应当砍掉部分产品、服务、细分市场，甚至是对企业毫无价值的客户，以此达到降低成本的目的。 不过，和削减企业营销预算的普遍观点不同，2011年科特勒咨询集团发布了一份名为《危机时代的营销：企业在经济萧条时期寻求发展的最佳实践》的研究报告，报告结论如下：3一般性结论 ·大多数首席营销官（CMO）表示，他们的企业会维持甚至增加对核心营销活动的资源分配。这些企业强调产品线的赢利能力，大力拓展网络营销和战略客户管理活动。 ·在经济萧条时期，网络营销和数字化营销的重要性继续增加。实际上，由于此类营销工具成本相对低廉，当前经济状况会鼓励企业继续投资此类营销活动。 ·与营销活动的加强（包括网络营销和数字化营销）随之而来的是营销人员的大量削减。简而言之，企业已学会如何“少投入，多产出”。 ·这种低投高产模式带来的好处是，它能显著地带来短期回报，对营收表现造成直接影响。虽然在当前经济环境下无可厚非，但这种发展方式还是会引发对企业长期持续经营能力，以及企业对营销活动的承诺效力等方面的顾虑。 在调查中，研究人员对企业表现进行了深入分析。他们把这些企业分为两组，分别是高绩效组和低绩效组。研究人员让每个企业针对本行业的现状对自己的销售增长情况进行评定，表现优于行业平均值的企业被称为高绩效企业，与之相反的被归类于低绩效企业。然后，研究人员对样本中50家企业的公开发布数据进行调查，将其实际销售变化和行业平均值进行对比，结果发现企业汇报的数据基本可靠，没有重大偏差。在调查中，研究人员注意到，高绩效企业和低绩效企业之间存在以下两种重大区别： 1.在大衰退时期，尽管这两类企业都表现出对营销活动的持续承诺，但高绩效企业的承诺力度要比低绩效企业高得多。 2.高绩效企业的营销文化要比低绩效企业更强大。重新评估营销组合和描述 在市场发展低迷时期，企业会努力寻找降低成本的方式。为快速削减成本，它们通常会对以下三个部门“开刀”：新产品开发部门、人力资源部门和营销部门。开发部门会暂停新产品研发，人力资源部门停止招聘和培训活动，营销部门减少在次要市场的推广活动。 在经济萧条时期，由于企业对最佳营销实践存在很多误解，我们在本书中仅仅讨论营销领域的活动。人们的普遍观点是，在这种情况下很多企业会削减电视广告开支。他们认为，虽然电视广告有助于品牌的长期塑造，但公司当前迫切需要的是降低经营成本。此外，他们还认为，企业应当砍掉部分产品、服务、细分市场，甚至是对企业毫无价值的客户，以此达到降低成本的目的。
不过，和削减企业营销预算的普遍观点不同，2011年科特勒咨询集团发布了一份名为《危机时代的营销：企业在经济萧条时期寻求发展的最佳实践》的研究报告，报告结论如下：3一般性结论 ·大多数首席营销官（CMO）表示，他们的企业会维持甚至增加对核心营销活动的资源分配。这些企业强调产品线的赢利能力，大力拓展网络营销和战略客户管理活动。 ·在经济萧条时期，网络营销和数字化营销的重要性继续增加。实际上，由于此类营销工具成本相对低廉，当前经济状况会鼓励企业继续投资此类营销活动。 ·与营销活动的加强（包括网络营销和数字化营销）随之而来的是营销人员的大量削减。简而言之，企业已学会如何“少投入，多产出”。 ·这种低投高产模式带来的好处是，它能显著地带来短期回报，对营收表现造成直接影响。虽然在当前经济环境下无可厚非，但这种发展方式还是会引发对企业长期持续经营能力，以及企业对营销活动的承诺效力等方面的顾虑。 在调查中，研究人员对企业表现进行了深入分析。他们把这些企业分为两组，分别是高绩效组和低绩效组。研究人员让每个企业针对本行业的现状对自己的销售增长情况进行评定，表现优于行业平均值的企业被称为高绩效企业，与之相反的被归类于低绩效企业。然后，研究人员对样本中50家企业的公开发布数据进行调查，将其实际销售变化和行业平均值进行对比，结果发现企业汇报的数据基本可靠，没有重大偏差。在调查中，研究人员注意到，高绩效企业和低绩效企业之间存在以下两种重大区别： 1.在大衰退时期，尽管这两类企业都表现出对营销活动的持续承诺，但高绩效企业的承诺力度要比低绩效企业高得多。 2.高绩效企业的营销文化要比低绩效企业更强大。重新评估你的营销战略 下面我们来看看，在经济萧条时期企业应当做什么。显然，你必须重新评估企业的细分市场和顾客，重新评估产品和服务，重新评估促销组合。对此，我们将一一进行分析。重新评估细分市场和顾客 大多数企业都希望能向每一个采购商品目录的顾客销售产品和服务。但是，它们知道顾客的需求、价值观和支付能力各不相同，这就要求它们必须确定希望关注的、最适合的顾客有哪些特征。换句话说，它们必须对顾客进行分类，将其分为不同的细分群体。例如，你可以把消费者市场中的顾客按不同的年龄、性别、收入、教育程度、生活方式，或是按这些因素的不同组合进行分类。基本上，企业要寻找的是具有相似需求、购买标准和购买行为的，较为同质化的顾客和潜在顾客。当企业找到希望服务的，而且能为之提供优质服务的细分市场时，接下来就可以向广告公司和销售团队描述这个群体的特征了。然后，广告公司和销售人员会选择有效的媒体向目标顾客传递信息，促使他们做出购买行为。 关于顾客细分的思考和规划，企业应考虑以下几点： ·不必把关注点放在一个细分市场。企业可以同时关注几个细分市场，但是每个细分市场都需要量身定制的产品、价格、渠道和促销方式。例如，麦当劳开发了不同的营销方案，以吸引需求各异的顾客群体，如母子用餐者、少年用餐者、老年用餐者和少数族裔用餐者。 ·细分市场的规模和需求会随着时间发生改变。为解决这个问题，企业必须不断改变应对每个细分市场的营销手段。例如，有些细分市场会由于品味改变或经济形势变差而逐渐萎缩，原来喜欢该企业品牌的顾客可能转而购买价格更便宜的其他品牌。在这种情况下，企业应考虑推出价格较低的第二品牌，而不是降低其顶级品牌的售价。例如，面对廉价品牌的竞争，美国服装公司Gap的顾客开始逐渐流失。为改变局面，公司将旗下廉价连锁店Gap仓储更名为“老海军”（Old Navy）。如今，该品牌已经在美国和加拿大拥有超过1000多家连锁店。 ·衡量每个细分市场的赢利能力，从低赢利市场转移到快速增长的高赢利市场。要进入并发展这种新的高赢利细分市场，企业必须制定新的4P营销方案。例如，惠普公司曾表示准备卖掉低速增长的个人电脑业务，重点关注以苹果电脑为首的、快速增长的平板电脑市场。尽管首次涉足平板业务并不成功，但惠普肯定会再接再厉。 ·除了了解每个细分市场的赢利能力，即投资回报率，企业还可以评估细分市场中每个顾客的赢利能力。若发现某些顾客购买量过低或维护成本过高，企业很容易发现投资此类顾客得不偿失。为此，大多数企业会对顾客做等级评定，以体现其价值区别。最近出现了一家名为EBureau的预测分析公司，它能对每个顾客的购买力在0～99的范围内进行评分。在分析购买力时，它综合考虑了顾客的职业、家庭角色、收入和消费模式。EBureau公司的客户可购买这些评分资料，据此判断该向哪些潜在顾客发送商品信息。这样做的好处是：一方面向高评分消费者促销能有效带来增长；另一方面企业也可以节省花在低评分消费者身上的时间和精力。 ·不过需要注意的是，顾客的赢利能力只是对客户价值的当前衡量，除此之外企业还应评估顾客的终身价值。对每一位顾客来说，他们的终身价值都是不同的。这一评估要体现顾客的购买年数、产品购买数量，以及他们每年为企业带来的利润。然后，企业可对顾客未来收益的现值进行估算。显然，对于那些具有更高重视价值的顾客，企业在为他们提供服务时会更加卖力。 ·尽管细分市场是由同质化顾客组成，但我们发现有些产品会吸引非常不同的顾客。例如，哈雷戴维森摩托车公司建立了一个“粉丝”社区，其中既包括硬汉、专业人士（律师、医生等），也包括女性和其他消费者，这些人的共同特征是钟爱哈雷摩托。苹果公司也成立了一个由不同爱好者组成的品牌社区，虽然来自各行各业，但他们都是苹果产品的忠实用户。在经济衰退时期，同时服务多个子细分市场的企业必须对这些市场做出评估，确定应当关注哪些市场和放弃哪些市场。显然，如果维护顾客满意度的成本过高，这样的市场还不如尽早放弃。重新评估企业的产品和服务 大多数产品、服务和品牌都会表现出生命周期特征。它们会在某个时间段出现，出现需求时逐渐走俏，成熟之后进入高峰，然后开始慢慢下滑。在这个过程中，每个阶段的长度各异，有时企业或市场开发活动会为产品带来二次生机。例如，尼龙产品曾经历过多次生命周期，成功应用于降落伞、女用丝袜、船帆、服装和橡胶轮胎行业。相比之下，很多其他产品会逐渐无人问津而退出市场，最终被新产品取而代之。企业品牌要比产品品牌的生命周期长一些，如机械制造商卡特彼勒和汽车厂商梅赛德斯，尽管它们的很多产品和产品的品牌已经被遗忘，但这些企业的品牌仍旧被人们津津乐道。 对任何企业而言，其当前产品组合主要包括早期热销产品、当前热销产品和未来预计热销的产品。企业需要建立一套体系，在此基础上对各种产品进行监控和评估，以确定应该加强或削弱对哪些产品的支持，以及该淘汰哪些产品。对此，菲利普·科特勒曾在《哈佛商业评论》的文章《淘汰劣势产品》中建议企业开发这一体系。4 在经济衰退时期，每个企业都必须认真审视各种产品的当前和未来发展状况，此时是择优淘劣，强化支持热销产品的好时机。像耐克这样拥有众多产品线的企业，有些款式会因为时尚风潮或价格的变化销量剧减。出现这种情况时，企业必须削减生产需求。如果销量下降趋势非常严重，企业可考虑撤掉这条产品线。 虽然我们讨论的主要是产品，但这一问题在服务方面也同样值得关注。在经济景气时期，企业在提供服务时出手很阔绰，如退款、维修产品、邮寄节日贺卡、赞助会员活动等。但当经济不景气时，企业必须重新考虑哪些服务对顾客最为重要，哪些服务即使取消了对顾客来说也毫无影响。这样会促使企业决定取消一些免费服务，改为以有偿方式提供。重新评估促销组合 在经济景气时期，企业习惯于在广告和其他营销活动中大手大脚地花钱，因为它们的竞争对手也在这样做，要想保证市场份额只能如此。它们知道，很多广告开支实际上是一种展现信心的行为，或者说是一种保证，并不一定能带来明确的营销投资回报。但是在经济不景气时期，企业会缩紧促销开支，或是转而采用费用较为低廉的促销方式。毕竟相对于（大肆营销）可能带来的假定收入，紧缩开支节省下来的真金白银才是看得见摸得着的。 受此影响，营销部门会捉襟见肘，很难申请到足够的预算。有时候，营销部门反而认为此时正是扩大营销开支的好时机，因为其他竞争对手都在大幅削减营销预算。在经济正常运行期间，企业很难提高市场份额；但是在经济下滑期间，有实力的企业会更容易抢占市场份额。不过大多数企业管理者更倾向于减少营销预算，因为他们认为营销活动对于刺激顾客购买而言不会在短期内产生多少影响。 经济形势的低迷会促使企业重新考虑广告预算的规模和促销工具的组合。有些企业会把部分电视广告预算转投到广播或报纸等媒体，尤其是在开展销售促销活动时。不少企业增加了在社交媒体方面的开支，还有些公司提高了在公关活动方面的投入。此外，企业会花很大力气增加促销（例如，把折扣和返点合二为一），这些行动的目的都是要降低价格，以便留住对产品价格十分敏感的顾客。不过促销手段的过度采用并不可取，它会让顾客产生误解，认为你的产品并不是“独一无二”的。 对于如何在经济衰退时期调整营销组合，虽然我们主要讨论的是B2C（商对客）模式，但它同样适用于B2B（商对商）企业（此类企业的特征是客户较少，业务高度专业）。商对商企业也要评估其细分市场、个体消费者、产品组合、分销组合和促销组合。每一个顾客都希望讨价还价，精简设备功能，降低模块成本，得到更多促销支持。从这个角度来看，企业必须做出选择，看哪些客户、细分市场和产品线值得长期开发。开发市场份额增长战略 讨论完企业如何在经济低迷时期进行“瘦身”，接下来我们来看看企业该怎样从竞争对手那里抢夺市场份额。 如今企业要面对的问题是僧多粥少，市场就那么大，要么抢别人的饭碗，要么自己的饭碗被抢，用格雷戈里·罗林斯（Gregory Rawlins）的话说就是：“要么压倒对方，要么被对方压倒。” 因此，企业要做的第一件事是发现你的竞争对手。中国古代思想家孙子曾说过：“知己知彼，百战不殆”，你应当留意那些使用类似营销组合的，对你的市场份额虎视眈眈的竞争对手。如果它们的营销预算比你高得多，你可以考虑夺取另一个细分市场的份额。如果它们的营销预算和你相去甚远，你可以向对手展开无情追杀。例如，在化妆品领域，伊丽莎白雅顿显然不是雅诗兰黛和欧莱雅的对手，不会对后者造成威胁。 通过观察哪些竞争对手无法有效满足顾客需求，企业可以经常对竞争目标做出选择。竞争对手的失败表现，可能是由于能力不足导致的，也可能是因为企业资金被转投其他领域，从而导致对该市场的关注和投入逐渐下降。毫无疑问，它们正是你要猎杀的对象，因为对方的总公司可能决定，由于品牌表现不佳准备撤出这个市场。但是，如果竞争对手是以全部身家投入到某个市场的，这种情况下你是很难和对方展开竞争的。例如，黑莓手机制造商RIM公司就属于这种情况，它会在手机市场争夺战中和你奉陪到底，因为这是它们最主要的产品。 企业还可能会遇到一些优秀的、始终依靠自身发展赢得市场份额的竞争对手，这样的竞争对手是你的福音，是值得你去学习而不是追击的目标。你要搞清楚的问题是，它们是怎样取得成功的？它们有哪些营销精英？我们能否挖到这样的人才？ 还有一类竞争对手来自于行业中数一数二的企业，例如，杰克·韦尔奇在管理通用电气公司时曾说过： 我们认为，只有那些市场排名第一或第二的企业有能力在竞争日益激烈的国际市场中获胜，其余的企业只能被控制、倒闭或被兼并。 这番话带给我们的启示是：千万不要追击市场领袖型竞争对手，因为对方绝不容忍市场份额的任何损失。面对这种情况，你必须接受现实，努力成为强有力的追随者。这样的案例历史上也曾出现过，例如福特和通用汽车之间的竞争。当时，通用汽车是轿车行业的市场领袖，为了避其锋芒，福特没有选择正面竞争，而是专注于皮卡车这个利基市场的发展。 还有一点需要注意的是，不要和当前竞争对手恋战，以至于忽略了市场新秀的异军突起。例如，在汽车行业市场的竞争中，韩国现代的崛起就是很好的案例： 无论在美国还是欧洲市场，现代汽车在和各个对手的竞争中都表现出最快的销量增长。当丰田和尼桑出现技术问题时，现代汽车利用这个机会迅速赢得市场份额。现代公司推出的汽车，质量可以和竞争对手媲美，但价格却比同类型车辆更低。这种竞争方式，和当年雷克萨斯阻击梅赛德斯-奔驰的做法非常相似。为赢得市场，现代汽车推出了史无前例的发动机和变速器10年或10万英里[1]保修。2010年，现代公司在经济衰退的形势下向用户做出保证，若车主购车后一年之内失业，公司将无条件收回车辆并偿付购车款。 不难看出，要想超越竞争对手，每一家企业都必须提供更好的产品和服务。换句话说，企业必须具备比对手更强的学习和业务改善能力，才能拥有和实现可持续的竞争优势。 对企业来说，最终应当关注的不但是各种新兴技术，还要关注顾客的反应，因为他们在时刻不停地发生着变化。现实状况是，有太多的营销战纠缠于和对手的竞争，以至于全然忽略了顾客。实际上，如果在打败竞争对手和为顾客提供优质服务之间只能做出一个选择，企业应当选择的是后者。下面我们就用一个案例对此进行说明： 捷蓝航空公司在关注顾客需求方面一直做得非常出色。在经济大衰退期间，捷蓝航空公司和其他公司一样也出现了业务下滑。2009年，公司营业收入又下降了5%。但截至2012年，捷蓝航空公司的收入实现了18.87%的增长。之所以出现这种逆转，是因为公司大幅降低顾客的飞行成本，同时为他们创造了全新的旅行体验。捷蓝航空在飞机上只安装非倾斜式座椅，这样可增加40个座位；他们推出的机票价格非常低，比竞争对手便宜30%。此外，他们推出了一些收费服务，如3美元一瓶的矿泉水、行李架使用费以及10美元的电话订票费。推出这些服务和改变之后，捷蓝航空公司每架飞机的营业额增长了40%。随着每架航班的入座率达到85%～90%，公司重新设计了高预算出行者的飞行体验，在经济增长低迷时期赢得了丰厚利润。[1]1英里=1609.344米小结 对企业增长造成打击的因素有很多，如经济衰退、市场中出现强大的竞争对手、消费者品味的不断变化、品牌新鲜度的下降等。此时，企业应当深刻检查其使命、远景、价值观和产品。在经济景气时期，企业可能积累了不少“脂肪”，现在必须要努力瘦身了。具体做法是，你必须进行SWOT分析，重新评估企业的优势、劣势、机会和威胁，然后克服在财务或营销方面的劣势。当然，如果企业在这两方面都没有优势，形势可能就有些不妙了。如果SWOT分析表明还有希望，企业必须重新评估营销组合和描述。你应当对目标市场做更精细的定位，确定可以从哪些竞争对手那里吸引新的顾客。对企业而言，增长不仅意味着开发新用户和产品新用途，而且意味着向竞争对手的顾客表明你能提供更好的产品和服务。思考 1.你的企业的增长战略是怎样的？是基于对顾客的深入了解和需求满足，还是基于对竞争对手市场份额的抢夺？ 2.你的防御状况如何，竞争情报如何？有没有实施早期预警体系，有没有开展过正式的情景规划？如果有，你感觉是否有帮助？ 3.你的企业能否通过产品、细分渠道和个体顾客了解赢利情况？如果不能，阻碍成本会计师开发此系统的困难是什么？ 4.在出现二次衰退时你会砍掉哪些产品？ 5.你有没有把企业产品划分为早期热销、目前热销和未来热销三种类别？针对不同的产品对资金进行重新分配是否令人满意？ 6.通过说明营销投资回报率，你能在多大程度上证明营销预算的合理性？或者说，你准备利用哪些观点说明你的营销请求切实可行？ 7.你怎样设定未来一段时期的市场份额目标？怎样确定实现预定市场份额的增长渠道？
