爱华网“从卖不动到第一品牌”发表之后，全国各地网站大量转载，很多网站和杂志要求作者做专栏作者，许多企业开始与作者沟通，希望能更深一步了解“品牌创建与管理”的知识，为此，笔者已在长沙及洛阳开课四场，回答了许多企业提出的问题，企业受益匪浅，我也更加受益匪浅。目前已有三家企业达成战略合作，多家企业合作正在洽谈中，已合作企业现在明显感到了收获，我也非常高兴。
为此，长沙彩虹企业管理咨询有限公司应大家邀请，将在10月24-25日在深圳举办第五期“卖不动到第一品牌”课程，将系统介绍中小企业如何低成本高速创建与管理品牌。详情可上企业网站及中华品牌管理网上查寻详情。
另外文稿发表以后，也有很多人对作者孟庆亮提出质疑，主要问题如下：
一、在目前医药的大环境下，大量的医药企业亏损，认为一个品牌利润过亿是吹牛，是在标榜自己的成就。
二、认为题目写成“从卖不动到第一品牌”是忽悠人，卖不动到第一就这么容易吗？
三、对混合制品牌营销搞不懂，感觉乱不好理解，还有缺点。
首先感谢大家的热情参与，任何一个大的成功背后往往是赞美与批判参半，这个很正常，非常附合辩证法，为了大家对此文有一个更深的了解，作者对以上主要问题回答如下：
第一个问题：
因为涉及企业的机密，我只能告诉大家这个品牌的利润过亿，但到底好到什么程度，这将是一个天大的机密，但是并不是你不知道，你不认可，它就不存在，它是客观存在，只是没有任何一家企业会去宣传自己赚了多少钱，除非是上市公司必须业绩公告，或者想上市的公司吹牛，我只想告诉你有一家税后利润率过60%的公司，可能你更是闻所未闻。
孔子曰：三十而立，四十不惑、五十知天命、六十而耳顺，我只是想通过我的讲解能让有悟性的人成长快点，少点失策，能在30出头就能更多进入以后几个境界，但是人的一身可能更多的是需要经历才能成长，我们不能控制，这也许就是天道。
但是所有的TYS药业的区域负责人是非常清楚的，因为这个品牌培养了一批千万富豪及百万富翁就是很好的证明。另外我的价格上涨机制到底为企业创造了多少利润，TYS药业的区域经理们就更加清楚。我常说把一个同样的东西在几年内“卖涨近三倍”，销售量“涨1000倍”会是一什么概念。哪怕是做过蒙牛这类高速成长企业的人也不一定能理解，因为它只有销售量增长千倍，而价格不能涨三倍。这个过程我也不可能在网上展开，如有机会成为朋友，或参加公开课，可能可以私下交流。
另外利润过亿也不是一天就形成的，它是一个企业将一群产品做成一个真正强势品牌的过程，只有将产品做成强势品牌企业才能获得真正的品牌溢价，做为一家企业做品牌你最真实的动机不就是为了长期的高溢价能力吗？
所谓强势品牌最大的特征就是四个字：多、快、好、省。
何谓多：生产多、销售量多、销售额多、销售渠道广及深，《中国药店》在2006年对H娃娃调查时，终端上柜率达到93%以上，试想这么高的上柜率还不成为第一品牌可能吗？中国经营药品的终端有100万个以上，如果都经营某一品种，这个品种不成品类第一都不可能。这也是许多跨国公司真正成功的秘密，一切营销与品牌推广都围绕产品“上柜”与“上量”展开。
何谓快：企业出货快，库存量极低，记得在市场开发的前三年我们主导品种基本上做到零库存；另外在渠道出货也是很快的。
何谓好：消费者说好是最重要的，其次就是推广团队有利可图，当地政府税收大增长说好也很重要，最后企业应是最大的赢家，至于渠道是否有利及较为满意，是否说企业好，这个只要满足行业分利规则就行，当然与企业家分利思想也有一定关系，不是一个策划人可以控制的。
何谓省：也就是说所有环节卖起来省力。
第二个问题：在回答这个问题前，我先将为什么要开发这篇文稿。
2003年，由《销售与市场》、《中国经营报》、外经贸部《国际商报》、俄罗斯工商联等十大机构联合举办首届国际营销节上，笔者孟庆亮与蒙牛等高速成长的企业领导人被评为“中国十大杰出营销人”，其案例“市场在变化、创新永相随”入选美国创新营销库，由于当时我们的销售还没过亿，为了保持不被大企业发现，我们没有准公开案例，本人也非常低调没有宣传。2003年起，H娃娃以每年增长一个亿的速度狂长，等到行业仁和、神威、葵花跟进时，其销售量已突破A亿，成为行业儿童药品第一品牌。
因此一项铁的规律：小企业发现细分市场时，一定不要让大企业快速跟进，而且要快速整合发展，否则你将会成为大企业的开路者。比如：箭牌在木糖醇这个品类上就是发现了小企业在推这个品类很有前途而快速跟进反超做成第一。
因此另一铁的规律：大企业要向小企业学习，善于发现市场机会。
但是作者始终认为TYS的商业模式是非常成功的，一直想将其总结出来供人参考，2006年我将其写了出来，当时一共两篇：一篇就“混合制品牌营销理论”，一篇叫“混合制品牌营销案例”，但由于多种原因，我一直没有发表。
2009年初，作者进入专职咨询，发现中小企业在品牌建设方面非常缺少专业支持，我想我的定位就是“为中小企业的品牌体系建设而努力”。为此我又将我的这两篇文稿反复修改。到六月底，当我发现“卖不动”是企业的一个常态，第一品牌是一个追求的梦想，就将案例更名为：从卖不动到第一品牌，而我操盘的这个案例也确实是从我接手时卖不动到目前行业的第一品牌。于是我将两篇文稿都发到中国营销传播网，结果是“从卖不动到第一品牌”上网第二天排第一，并被大量网站传播，是“混合制品牌营销”的六倍以上。
因此：我又要再讲一个观点：名可名、非常名；无名、万物之始；有名，万物之母。做任何一件事，一定要有吸引力，取一个好名字是做好一件事的开始，看看下面的大品牌名，我们可以总结取名的六个特点：
康师傅、娃哈哈—食品业的强势品牌；正大、希望—农业产业化强势品牌；联想—IT业强势品牌；好娃娃—儿童药强势品牌；千金—女性健康强势品牌；可口可乐、百事可乐—可乐强势品牌。
易认、易记、好读、好听、相关性、暗示性便是品牌取名的六大特点，它会极大降低传播费用，好的商标自己会说话。
第三个问题：
关于“混合制品牌营销”由于本人已在网上做了一个专题，另正在进一步深化研究该理论，故不在此多说。但是我看到国内很多企业在开展“混合制营销”和“混合制品牌营销”，只是没有一套实战理论在指导，这也是作者的一个研发方向，很多人看不懂很正常，因为这是一个“杂家”的东西，没有多年多体系工作经历是很难掌握的，而笔者的工作经历确让我见识大涨，钢铁业中国百强从基层到中层，食品业跨国公司从理货员到中层，广告业从基层到中层，从此后全部进入小企业，但目前在行业中很多都进入了大企业行列，如亚华乳业、天士力制药、正清集团、太阳石药业等。
说白了，“混合制”从“哲学”的观点来看就是如何协调“共性与个性”，但是不经历风雨哪能见彩虹，我只是想再次告诉一个道理，你看不懂，一定先从自身找原因，三人行，必有我师，只会指责没有认同是非常危险的，就象孟庆亮近期作品：指责与情绪化是沟通的两大克星。
比如：笔者开一个全国经理会与全国各地经理签合同：我只有一个合同文本是统一的，里面只包括三个统一：商业定价全国统一、品牌传播统一、市场保护统一，其他全部放开。每个市场的协议都不同，有的是A+B，有的是A+C+H等，但是确能很好的处理共性与个性的关系。只有把握了共性，管理就会很简单，如果我告诉你我离开TYS后不要人管营销也能高速成长你更不会相信，小公司大事业应是更多中小企业的一个追求，即一个小总部确有一个大市场，就象李嘉诚旗下的TOM公司近十亿营业额，总部只有九人。
彩虹管理咨询公司孟庆亮始终认为：中小企业要想快速发展，一定要围绕两个关键点展开，一是如何快速上柜，解决有得买问题；二是围绕产品上量如何解决沟通问题。
二个问题的解决需要智慧来解决营销及品牌两大问题，但两大问题的最终解决是需要一套体系来支撑，目前笔者正在修改“企业持续发展唯有好体系。”
后续还将继续报道“卖不动到第一品牌”系列问题，非常感谢提问与质疑，让我更加理性的写好每一个分享。
