《医药经济报》之:利用优势做市场



  【个案简介】

  当前,全民创业之风正健,不少人从事医药代理,但创业看起来很美,很多时候情况却不如人意。王先生经营的补充中老年骨流失产品属于军工产品转民用类,号称是中国宇航员专用营养品,由某军医科大学医学博士研发,产品特点为“补一次,管三年”。

  该产品的总公司在上海,代理模式有点像加盟连锁,不收加盟费,但要付全部货款,总公司免费提供整套宣销物料、运营手册和光盘,要求代理商按标准在当地建一个样板店,作为展示和销售中心,实行集中式购买。

  今年3月,王先生成为了这家保健品公司在湖北地区的总代理,产品接手至今,市场推广效果甚微。目前正值武汉大热,工作不得不全部停止,王先生希望重新整顿,找到一个好办法。(本案由查钢推荐)

  初诊:有形无神很迷茫  

 《医药经济报》之:利用优势做市场

  查钢(医药/食品营销专家):笔者经过了解发现,王先生有3个致命短板没有解决好,才导致了目前进退两难的局面。

  其一,与一般创业者不同,王先生并不是一个经营高手,他只是军医下海,认同这个产品而决定代理。他虽是湖北省总代理,但至今武汉市场还只限于一个区推广,湖北省的区域经营并无任何规划。这反映了创业者的一个心态:都希望总部划给最大块的经营区域,实际能力却只能运作一小块市场,大量资源得不到整合和调配。这样就形成了“上半年不知道怎么做,下半年不知道能做什么”的迷茫局面。

  其二,王先生最初签单时的信心源于在广东认识的一个营销高手,此人信心百倍地表示愿意跟随王先生创业,可是当摊子铺开时,此人只愿拿高薪水低提成。由于不熟悉武汉市场,他只能作为公司执行者,不能提出更好的营销策略,并在两个月后离职走人。

  其三,总公司虽然有一系列推广计划,但太过形式化。王先生没有结合当地的实际情况,样板店是建起来了,可员工促销宣传不到位,既无考核标准,也无执行细则。员工虽然工资保底,但无工作冲劲,认为没有发展前途。王先生招的人多,离职的人也多,工作常常处于半停止状态。  

  处方:重新规划做社区  

  查钢:经过调查考虑,笔者提出了几点改进办法,供王先生商榷。

  第一,制定一个发展规划。推广顺序按武汉第一、周边城市第二、全省第三铺开,工作进度为3个月武汉、6个月周边城市、1年开始运作全省市场。由于该产品为单品,经销商代理有风险,可以考虑武汉总部直营、全省采用内部事业部负责的方式,即以区域划分、内部承包、利润分成的形式进行管理。同时为了让员工明确发展方向,制定个人晋级发展计划,后期可以选择有能力的员工作为各区域合伙人,共谋发展。

  第二,重新定位开发武汉市场。武汉市场既是自留地也是实验田,一个成功的市场首先要有一个成功的市场模式。鉴于武汉市场的特殊性,王先生不可能大打广告(武汉市的广告成本居全国前列),常规推广需要很大的时间和人力成本。

  骨类疾病治疗产品是长效产品,消费者需要有一个认识和接受的过程,而药店铺货又体现不出军工产品的科技背景,因此进行科普推广地面沟通是一个简便的办法。王先生是军医出身,熟悉军干渠道,建议主题策略以“建国六十年,红色电影社区行”的名义前aihuau.com期突破,以干休所为切入点(武汉有20多个干休所),红色电影点播、发放电影票和“我为祖国祝福”留言签名等活动穿插其中,通过移植式广告(如电影海报、电影票、影片放映前后广告等)形式与顾客建立产品认识、功效认同,进而达到典型客户口碑宣传的目的。

  这么做的有利条件是,大多数社区欢迎将此作为盛夏消暑活动之一,有些社区甚至会承诺免除各项费用,并愿意参与宣传。企业需要筹备的工作是,建立若干支小分队,深入社区现场互动,用投票点播的电影票领发形式寻求典型消费者,随时与消费者面对面沟通。

  第三,重新制定各项营销操作细则。对员工的工作考核进行分解,不只考核销售额,还要考核到场率、有效率和重复购买率,目标明确,数据量化;根据业务特点,将工资分为销售工资和业务工资两类,按岗考评,鼓励员工自主竞岗。这样可以充分调动员工积极性,保持团队的流动性和先进性。

  注:本文已发表于《医药经济报》2009年9月10日A07版:营销

  

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