爱华网酒类江湖，一直是“暴力营销”的天下：从“决胜终端”、“终端拦截”、“终哄抬进场费”、“内置美金”，一路走来，终于形成了成体系的“盘中盘”“买断酒水供应权”等模式。
2001年前后，我设计了一个“双终端模式”，旨在破解“终端拦截”。后来，“双终端模式”中的“推广终端”得到“营销商模式”的支撑（就是以烟台长城葡萄酒为代表的“双渠道模式”：经销商与营销商分离，品牌培育、推广与销售活动，由不同经销商承担）；得到“三大网络模式”的支撑（核心终端网络、核心顾客网络、核心团队网络），得到“终端质量管理技术”的加盟，逐渐成熟起来。
我们现在可以简短地表述“双终端模式”：先建立品牌推广终端（专卖店+窄众品鉴酒会+核心酒楼+固化的团购网络），建立“三大网络”，再拉动销售终端（旺销酒楼、大卖场之类）。
推广终端本身利润不高，也不追求利润。
双终端模式在酒类领域是“百战百胜”。08年用以吸引深圳特克亚电器公司注资安徽沙河王酒厂，投资100万做商务王酒，从头开始盈利，现款现货地进入合肥高档酒楼----即使被竞争品牌买断，我们仍然要就酒楼现款进我们的货，而且所向披靡、没有拒绝，使企业一开始就处于每月回款60万左右的高盈利状态。
2009年9月，浙江强裕酒业公司控股法国波尔多某个酒庄之后，开始全面实施“双终端模式”；在经销商首付难得超过50万的葡萄酒行业，强裕酒业的经销商动辄首付150万、200万------；酒楼不仅现款向经销商进货，还向经销商缴纳保证金以保证首推强裕产品。
竞争对手投入了巨额的进场费、广告费、团购回扣等，但这些压力，被我们轻轻抵消。
我们不能详细介绍，也不能讲核心的东西，只就有关的结果与原因，做些介绍与评论。
一、双终端模式与盘中盘等终端掌控模式的区别
简单说，区别如下：
1、着眼点、入手处不同：
双终端模式从品牌培育起步，从企业核心能力规划、从自身魅力提高起步，盘中盘则是从销售、从讨好渠道伙伴起步。
双终端模式是“推广终端先行”，盘中盘模式则重视销售终端；
所谓推广终端，就是目标消费者的深度接触点，就是“品牌体验场”；在推广终端，双终端模式以体现品牌整体价值的物料、人员形象、服务方式等，来刻意制造差异化，以此来固化渠道伙伴、团购网点、目标顾客。
销售终端则是广泛接触点，适合简单信息的广泛传播。
2、资金要求不同
盘中盘模式投入大；双终端模式资金需求少。
3、产品的品牌内涵越丰富，双终端模式越有威力
盘中盘模式只适合竞争点简单的产品。
4、环节多
盘中盘的关键点不多，只有后备箱工程、小盘投入、拐点等少数节点。
双终端模式的关键点非常复杂；它是一套“以角度胜力度”的策略，要求的兵种（公司内部的项目组，渠道成员）都很多；
配备的工具也很复杂。往往要求经销商“只管备货、数钱，其他交给我们”，免得操作中走形变样。
5、企业可持续能力强
双终端模式，使企业进入3C的良性循环，而非单纯的销售。
资本市场、消费者市场、人力资本市场，英文字母开头都是C，所以，科特勒称之为3C营销。
一些营销技术，特别是暴力营销（终端拦截等）、概念营销，虽然能暂时增加消费者的购买，但如果降低了企业对于投资者的吸引力，或者降低了企业内部营销人才的地位、丧失了对高端人才的吸引力，就可能会得不偿失。
双终端模式让企业建立一个3C良性循环的机制：经营业务的同时，经营企业的“自身价值增值”的工程；
而自身价值，不能只重视技术啊、厂房啊、网络啊、忠诚顾客啊之类传统要素，还要重视更核心的东西，如团队、模式等。
二、吸引终端：现款进场、不给进场费、还收保证金
现实的格局是“终端为王”；一般而言，酒楼、名烟名酒店、商场超市，拒绝现款现货的交易，要求代销；甚至要求供货商先给进场费；
许多供货商“苦不堪言”，多次要求政府主管部门干预；政府某些部门也出台过“禁止商业贿赂”的文件；
一些奉行“终端拦截”的酒厂，企图借助买场、开瓶费贿赂、工商卫生部门干预等暴力营销手段，来“一劳永逸”地赢得市场。
但是，终端对你产品价值的认可，其实很重要。
企业一窝蜂地企图绕过“价值互相认可”这一环节，直接以非价值的“捷径”进场，导致了下一步终端管理的成本高升；终端竞争手段的同质化、终端消耗战不断升级，导致了“做终端找死”。
如果由内而外地运作，先丰富自己的价值，再让终端认可你的价值，从而使酒楼、零售店在第一次交流时现款进货几万、几十万，终端有了压力，就会真心帮你向客人推荐；即使竞争对手给了它上百万的进场费，酒楼也会把主要兴奋点转移到你的产品上面来。
双终端模式的方法正是企划先行：进场之前认真策划、规划，接触终端之前就提升自身产品、服务、模式的吸引力。以价值来吸引终端现款进货、首批多进货。
这不仅仅是一个进场成本问题，还是一个永续循环问题。
如果企图越过“价值”这一关，以进场费、开瓶费等来代替价值，则陷入终端费用消耗的恶性循环，必然抬高销售价格、牺牲消费者利益、引发消费者越来越深的反感；最终合作双方双输。
相反，基于价值的合作，终端现款进货、大量进货，终端老板被“拖下水”，以后的服务员、营业员激励就很容易；这样，双方的交易成本、你的终端管理成本，都会大幅度降低；我们就有足够的空间来提高了顾客价值，合作进入良性循环。
三、体系团购：不必有人际关系的
苏鲁豫皖地区的团购，或者说“盘中盘模式”中的“消费者盘中盘”，是企业渠道体系的补充；有些企业就把团购直接纳入“特通渠道”。
在团购运作中，绝大多数企业都仅仅重视社会资源、政府背景、私人感情，重视打折优惠、请客送礼，甚至贿赂。
最后结果是“边际效益递减”。
这样的团购，理论上是不可持续的；需要不断更换掉资源已被透支的业务人员、客户，补充新鲜血液，来开发新客户。
双终端模式的团购，以“推广终端”、“品牌体验场”等为平台，与“视觉营销”、“品鉴酒会”、“品牌顾问委员会” 、“项目营销”等手段结合，以品牌整体利益来固化团购点、并有机地滚动。
换句话说，就是以核心终端网络为平台，以核心团队网络来驱动，支撑核心顾客网络。
所以，双终端模式不仅不过分强调经销商、业务人员现有的政治背景、客情资源；相反，它反而帮助经销商、业务员滚动扩大自己的客情网络----团购的业务人员系统、社会资源系统都是可以固化的，并随着时间的推移而自然发展的。
四、价值网络
苏鲁豫皖地区一些成功的白酒企业，正津津乐道于盘中盘模式的“生猛”，讥笑川酒的“温柔”。但事实是，凶猛的盘中盘，攻城略地固然迅速，但能否守住？盈利能力比起川酒的以慢打快、“润物细无声、闷声大发财”，究竟孰优孰劣？
如果盘中盘企业一路“逢山以钱开路、逢水以钱搭桥”地高歌猛进，双终端企业则一路“无成本、高盈利”“让核心终端、核心团购网络认可价值并互相创造价值”地悄悄跟进，最终格局将会怎样？
目前，双终端模式的全套技术还没有施展完毕，但破竹之势已经很明显，未来已经不是梦！
科特勒营销，直到现在，还被许多专家指责为“忽视竞争策略”、“忽视品牌定位的穿透力”；有人还把科特勒营销理解为“按需生产”、“忽视消费者需求的开发”。
我们认为，“谁是我们的朋友”，比“谁是我们的敌人”更重要，“价值（核心能力、竞争性品牌利益等）”、“价值网络”比竞争技巧更重要。
推广终端好比倚天剑，所到之处刺破所有终端拦截、终端买断、团购贿赂；销售终端好比屠龙刀，最终号令所有终端。但不是有了这一刀一剑就可以成功的。
“剑在手、问天下谁是英雄”，“十步杀一人、千里不留行”，固然豪迈，但这不是成功之道、而是毁灭之途。
毁灭之途越激动人心，对企业破坏越大。
金大侠的《倚天屠龙记》早已告诉我们，张无忌的成就，固然与倚天剑、屠龙刀有关，与九阳神功有关，但更重要的是他的“价值网络”：他出场之前，已经是狮王义子、鹰王外孙、光明右使爱女的恩人、武当掌门的心爱徒孙；一上场又成为五行旗恩人、与六大门派化敌为友-----就是说，张大侠是先有广泛的亲朋好友圈子。这是他事业的真正基础。
倚天剑、屠龙刀，只是锦上之花。
同理，双终端的真正基础是价值，是那个价值网络，那个彼此认可价值、彼此创造价值的投资者、企业员工、经销商、终端老板、团购采购者等等，共同组建的网络。
刀剑如梦，也不过是一场梦。
价值网络才是可持续的成功基石。
