第15节:你的组织有学习障碍吗?(3)



系列专题:《21世纪的管理圣经:第五项修炼》

  多年来,一有美国公司的市场份额输给外国公司,人们就会责怪那个国家的低工资,责怪美国的劳工组织和政府管制,或责怪购买别国产品而“背叛我们”的顾客。但是,“敌人在外部”几乎从来不是故事的全部。因为“外部”和“内部”通常是在同一个系统里。正是因为这种学习障碍,我们几乎无法从“内部”找到关键的杠杆作用点,来有效解决横跨“内部”与“外部”界限的系统性问题。

  障碍3?掌控的幻觉

  眼下,“主动积极”(proactive)是一种时尚。经理人经常宣示:我们要面对困难的问题,掌控局面。一般来说,这种宣示的意义是指我们应当迎难而上,不要等别人来想办法解决问题,并且要在问题演变成为危机之前把它解决掉。尤其是,主动积极还往往被当做“被动反应”的对症药,而后者是等到局面失控才采取措施。但是,针对外部敌人的攻击性行动,真就是主动积极的同义语吗?

  一家曾与我们合作过的地产责任保险公司的管理团队,有一次就钻进了主动积极的死胡同。这个管理团队的领导者是位才华横溢的副总裁,主管公司的索赔业务。他曾准备在一次演讲中宣布,不再接受越来越多的律师提请的庭外和解索赔。公司准备扩大自己的律师团队,这样便能在法庭中完成裁决程序,而不是总接受庭外和解。

  这时,我们和公司管理团队成员一起,用更系统的观点来审视了这个提议可能带来的各种影响:有希望胜诉的索赔案比例、败诉案可能耗费的金额、无论胜诉败诉都会产生的每月直接开销和管理费用,以及诉讼过程可能持续的时间等等。有趣的是,这种团队情景推测的结果是,整个成本将会上升。这是因为,考虑到大多数索赔案的初期调查质量,公司可能胜诉的案件带来的收益,不能抵消诉讼总量增加带来的成本上升。那位副总裁最后撕掉了自己的演讲稿。

  很遗憾的是,主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。无论在工商界还是在政界,如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗,我们还是在被动反应—不管我们怎么称呼它。只有当我们认识到,我们是自己问题的始作俑者之一,才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果,而不是我们情绪状态的产物。

 第15节:你的组织有学习障碍吗?(3)
  障碍4?执著于事件

  有两个孩子在操场上打起来了,你过去劝架。露茜说:“他抢了我的球我才打他的。”汤米说:“她不让我玩她的飞机我才拿她的球的。”露茜说:“他不能玩我的飞机,因为他把螺旋桨弄坏了。”我们是充满智慧的成年人,于是我们说:“嘿,嘿,孩子们,你们要好好一起玩啊。”但是,我们自己在陷入争执时所说所做的,真和孩子们有什么不同吗?我们都有一种惯性思维,即把生命看成是一系列分立的事件,而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。

  组织机构中的交谈都被事件所主导:上个月的销售额、新的预算裁减、上季度的利润、谁得到升迁或被解雇了、竞争对手新推出的产品、我们推迟发布新产品的通知,等等。同时,媒体又在不断强化对短期事件的关注:无论如何,什么事超过两天就不是“新闻”了。强调事件导致了“事件式”的诠释描述:“今天道琼斯工业平均指数下降了16点”,报纸报道说,“因为昨天发布了第四季度利润走低的预期。”这类诠释也许没有错,但它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力,干扰了我们对这些长期模式的理解力。

  我们对个别事件的执著,其实也是生物进化给我们的程序编码中的一部分。试想你要构思处于生存竞争中的洞穴人,对宇宙的沉思冥想能力将不会是一项优先设计标准。重要的指标会是察觉左侧后方的剑齿虎,并迅速作出反应。好像是对我们的嘲弄,今天我们的组织和社会所面对的主要生存威胁,并不是来自突发事件,而恰恰是来自缓慢渐进的过程:军备竞赛、环境恶化、社会公共学校系统的衰败、公司产品设计或质量(相对于竞争对手)的下滑等等,这些都是缓慢渐进的过程。  

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