爱华网系列专题：《21世纪的管理圣经：第五项修炼》
结果是一种典型的模式：不同环节上订单起伏波动，从零售商到啤酒厂，其强度向产业链“上游”不断放大。换句话说，离消费者终端越远，订单就越多，损失就越大。实际上，几乎所有处在啤酒厂角色的游戏参与者都经历了重大危机：本来每周生产40罗、60罗、100罗或者更多啤酒，而短短几周后，产量基本上变成了零。13 游戏中另一个典型的行为模式，是有关存货和订单积压的。大概在第5周的时候，零售商的库存就是零了。他们的订单积压继续增加，直到大约第12到第15周。类似地，分销商大概从第7周开始出现订单积压，直到第15到第18周。啤酒厂的订单积压从第9周开始，直到第18到第20周。而库存一旦开始积累，就数量巨大（到第30周的时候，零售商大概有40箱，分销商大概80到120车，啤酒厂大概是60到80罗），比想要的多得多。所以每个环节上的人又进入了一个库存订货延迟的循环：开始是存货不足，之后是存货积压。 尽管消费者的需求量保持稳定，但这些订货量过头和存货积压过量的典型模式还是会发生。消费者的实际需求只改变了一次。在第2周，消费者的需求加倍了，从每周4箱涨到了8箱。之后需求量就一直保持在8箱，直到游戏结束。
换句话说，在经历了一次性增长之后，消费者的需求在接下来的游戏环节里都根本没变过！当然，除了零售商，其他角色都不知道消费者的需求，就算是零售商也只能每隔一周才能观察到一次需求量的变化，而完全不知道接下来会发生什么。 在啤酒游戏做完之后，我们让扮演了分销商和啤酒厂经理的人画出他们想象中消费者的需求变化。大部分人都画了一条上下波动的曲线，就像他们的订单量忽上忽下一样。14换句话说，如果游戏中的订单量时涨时落，参与者就会假设这一定是由消费者的需求量忽大忽小造成的。这个有关“外部原因”的假设就是非系统思考的特征。 当问题发生时，我们内心深处都觉得需要去责怪什么人或者什么事。游戏参与者关于消费者需求量的猜想，就揭示了这种倾向。在游戏刚刚结束的时候，很多人都认为罪魁祸首是其他环节的参与者。直到发现不管是谁在哪个岗位上，都会发生同样的问题，他们才会彻底否定这个想法。然后许多人又把目光转向消费者，想寻找替罪羊。他们推断：“消费者的需求一定出现了大起大落。”但是当他们把自己的推断与消费者稳定的需求情况一经对照，这个观点同样被一击毙命。 这给一些游戏参与者习以为常的思维方式带来了毁灭性的冲击。我永远不会忘记，一家货车运输公司的总裁靠在椅子上，睁大眼睛盯着啤酒游戏的图表，在中间休息的时候，他冲到了电话旁。等他回来后我问道：“发生什么事了？” 他解释道：“我们来这儿之前，高管团队刚刚做完三天的运营工作检查。其中一个部门的车队用量极不稳定。看上去似乎很明显，那个部门经理没有能力做好他的工作。于是我们自然去责怪他，就像在刚才的实验里，我们每个人都不自觉地责怪啤酒厂一样。但我突然想到，这可能是系统结构的问题，而非个人的问题。我刚才就是跑出去给我们公司总部打电话，取消了辞退那个人的决定。” 一旦当参与者发现他们不应当再相互责备，也不能责备顾客时，他们就只剩下最后一个可以去责备的目标—系统。有些人说：“这是一个无法管理的系统，问题就在于我们不能相互沟通。”但这个说法也站不住脚。事实上，既然有存货清单、发货延迟，以及不完整信息这些“物质系统”存在，大部分团队的成绩都应该有很大的提升空间。 重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现 要想看到有可能会出现的改进，我们首先来考虑，如果每一个参与者都不去调整货物订单积压，会出现什么样的结果。根据这种“无策略”策略，每一个参与者都只会发出与他接收到的货品等量的订单，这可能是最简单的订货法则。如果分销商收到某零售商4箱啤酒的订单，那就从啤酒厂订4箱。如果收到了8箱的订单，就订8箱。根据在游戏中出现的顾客需求模式，你每周为该零售商订货都会是4箱（或4卡车），直到有一天你接到了该零售商8箱的订单，你才开始改成订8箱（或8卡车）。
