第28节:是系统的囚徒还是思想的囚徒?(11)



系列专题:《21世纪的管理圣经:第五项修炼》

  在此游戏中,对参与者有两个关键性的规则提示。

  首先要记着,你发出的啤酒订单是因为延迟才没有到货。我称之为“吃两片阿司匹林并等待”的规则。如果你头痛并且需要吃阿司匹林的话,你不会每过五分钟就吃一次,直至头不痛为止。你需要耐心等待药物起作用,因为你知道,阿司匹林起作用是要有一段时间的延迟的。而许多游戏参与者却每周都在下订单,直到他们的订单积压消失为止。

  第二,不要恐慌。当供应商不能像正常情况那样送来你需要的啤酒时,你再去发出更多的订单就是最糟糕的事情,而很多游戏者正是这么做的。当欠货数量激增,客户着急催货时,你需要克制力来控制想发出更多订单的强烈欲望。如果不克制的话,你和别人将来都会吃苦头。

  这些关键的提示总是被多数游戏参与者忘记,因为他们只有当了解了不同岗位的互相影响,才会变得头脑清醒。要清楚“吃两片阿司匹林并等待”这个原则,你必须明白,到货的延迟是供货商对你订货量变化作出反应而产生的,是系统固有的。“不恐慌”这条提示是要求你懂得,恶性循环的产生是由于你追加的订单加剧了送货延迟。

  如果游戏参与者都遵守这些规则提示,那能玩出什么样的成绩呢?

  超量订货和所有订单积压及库存的波动,是不可能完全消除的。但把这种不稳定局面控制在一个适度的水平,却是有可能的。比如把波动幅度控制在情人啤案例中的一小部分,使总成本降低到“无作为”团队成本的五分之一,或典型团队成本的十分之一,这都是有可能的。换句话说,重大改进是可以实现的。

  学习障碍与我们的思考方式

  第2章中描述的各种学习障碍在啤酒游戏里都有所体现:

  ? 由于当事者“变成自己的职位”,他们就难以看到自己的行为对其他职位所造成的影响。

  ? 因此,当问题出现时,他们很快就相互抱怨,把其他职位上的人当成了“敌人”,甚至消费者也成了“敌人”。

  ? 当他们变得“主动积极”,并发出更多订单时,事情也变得更糟。

 第28节:是系统的囚徒还是思想的囚徒?(11)
  ? 过度订货数量逐渐增大,直到无法收场时,他们才意识到自己已经深陷泥潭。

  ? 大体来说,他们没能从自己的经验中学习,因为他们的行为所导致的最严重的后果,发生在系统中其他环节,他们自己感受不到,但这些后果最终导致更多原来他们相互埋怨的种种问题。17

  ? 这些处于不同职位角色的“团队”(每个职位角色一般有2~3名成员)最终纠缠在内部的相互埋怨中,失去了相互学习各自的体验的机会。18

  通过观察和对比这些学习障碍及其与应对复杂局面的替代性的、另类思考方式之间的关联,啤酒游戏会给我们提供深层的启示。大多数参与者对整个游戏的经历深感不满,认为这个经历纯粹是反应式的。但是,很多人最后还是意识到,这种反应式行为源自他们自己狭隘的注意力,即只关注眼前一周接一周发生的事件。大多数人无法承受游戏中的局面:自己的库存严重短缺、接到超大量订单,以及蜂拥而至的啤酒新货。当我们请他们解释自己的决定时,他们一般给出的是典型的“事件解释”:“我在第11周下的订单量达到了40,因为零售商们给我的订货量达到了36,把我的库存啤酒全提走了。”只要他们继续把焦点放在事件本身,就注定会有这样的反应式的结局。

  从系统角度看,对于任何复杂的情况,都有多层面的解释,如下图所示。在某种意义上,所有解释都是“正确的”,但这些解释的用途却各不相同。对事件的解释,比如“谁对谁做了什么”,注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上。正如前面所讨论的,现代文化中最经常发生的,就是对事件的解释,这也正是“反应式管理”(reactive management)流行的原因。

  系统结构

  (有生成力的,generative)

  ↓

  行为模式

  (回应式的,responsive)  

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