第42节:心灵的转变(8)



系列专题:《21世纪的管理圣经:第五项修炼》

  负反馈过程虽然概念简单,但如果不加注意,却能够产生令人惊异、问题严重的表现。

  总的来说,负反馈环路比正反馈环路更难于辨认,因为它往往看上去就像什么也没发生一样。没有戏剧性的营销业绩增长和市场工作开支,也没有核武军备或睡莲叶片。即使所有参与方都想要改变,负反馈过程仍旧是维持现状。刘易斯?卡罗尔(Lewis Carroll)书中的红心女王有句话,说出了那种必须“一个劲儿地忙来忙去,事情却原地不动”的感受,而这就意味着,某种负反馈环路作用就在眼下发生着。

  如何看负反馈图

  调节现金过剩或不足,使之达到平衡的负反馈过程

  这张图展示了一个负反馈的过程。

  要看清这个过程,从差距入手往往是最容易的。差距指的是期待值和现实存在之间的差异:

 第42节:心灵的转变(8)
  在这里,我们手中缺少足够的现金,不能满足我们现金流的需要。(换句话说,我们的期待和实际的现金余额之间存在着差距。)

  接着来看为了弥补这个差距所采取的措施:

  我们借钱,这使我们的现金余额增加,并使差距缩小了。

  图中显示了一个平衡过程的运转,它总是以缩小期待值和现实存在之间的差异为目标。此外,目标值,也就是我们所期望的现金余额,会随着业务量的变化而升降。尽管如此,即使是目标正在变化,平衡过程仍会根据需要值来调整实际的现金余额。

  试图进行组织变革的领导者,经常发现他们在不知不觉中陷入了负反馈平衡过程。对他们来说,似乎自己的努力突然遇到了无中生有的阻力。实际上,就像我的朋友在试图减少工作疲惫症时所发现的,阻力是系统维持隐性目标的反应。在这种目标得以明确之前,变革的努力是注定要失败的。只要领导者仍旧被当做榜样,他的工作习惯就依然是公司的标准。他或者改变习惯,或者建立新的、不同的榜样。

  什么时候有抵制变革的阻力,什么时候就一定有一种,或多种“隐藏”的负反馈作用。抵制变革的力量并不是变化无常的,也不是神秘的东西。对传统的习惯标准和做事方式的威胁,几乎总是它形成的原因。这些习惯标准往往已经被编织到既有的权力结构关系网之中。这些习惯之所以根深蒂固,是因为控制力和权力的分配已经根深蒂固。与其使劲儿去克服阻力,有领导艺术的领导者,会去分辨阻力的源头,直接聚焦在隐性的习惯标准及其所依赖的权力结构关系上。

  延迟:事情会发生的……等时候一到

  我们已经看到,系统似乎有自己的主见。这在延迟上反映得最明显。延迟就是在行动和结果之间的间断和空隙。它可以让你行动过火,搞得适得其反;但如果你能够辨认并应对它,它又能给你带来积极的效果。

  模拟器件公司前CEO,马萨诸塞州高科技委员会(Massachusetts High Technology Council)创始人斯达塔,在他发表在《斯隆管理评论》(Sloan Management Review)杂志上的一片经典文章中说:“系统绩效改善工作最有效的杠杆作用点之一,就是把系统的延迟缩减到最小。”斯达塔这里指的,是20世纪80年代后期美国制造业越来越强烈地意识到,传统的严格控制库房存货的做法,与日本同行减小延迟(使库存过多或过少的现象根本就不发生)的方法相比,根本就是低杠杆效益的方法。这后来发展成“时效竞争”(time based competition)的理念。波士顿咨询公司(BCG)副总裁乔治?斯托克(George Stalk)说:“领先企业在生产、新产品研发、销售和配送等领域的时间管理方法,成为新的竞争优势的最有效来源。”对减小延迟的重要性的认识,还进一步变成“柔性制造”和现在的“精益制造”的基础。11

  在人类社会系统中,行动和结果之间的延迟无处不在。我们现在的投入,是为了在未来得到回报;我们今天雇用一位员工,要等到几个月以后才能使他完全有效地适应工作;我们把资源投入到新项目中,几年以后才能得出期望的结果。但是,延迟常常不被人理解,进而产生不稳定局面。比如啤酒游戏里的决策者,就错误地判断了延迟,他们觉得自己的订单该到货的时候,延迟却总是让订货无法到来。  

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