第51节:是自我局限,还是自我持续地增长(1)



系列专题:《21世纪的管理圣经:第五项修炼》

  第7章

  是自我局限,还是自我持续地增长

  人们很难去和杠杆作用的原理唱反调。但是对于大多数处于系统中的人来说,实际的系统杠杆作用都不是清晰可见的。因此,我们习惯的非系统思考方式,总是让我们注重低杠杆效益的变革。由于我们看不见自己行为背后的结构模式,于是就把注意力放到问题最紧迫和集中的地方,企图去修补或减轻症状。但这类方法最多只能带来短期改善,长期来看,情况往往更糟。前面提到的增长极限和转移负担等系统基本模式的用处,就是帮助大家,特别在实际业务的压力和矛盾中,看清行为背后的结构模式,找出杠杆作用点。

  下面的例子是我们反复看到的真实故事,实际上这是从好几个特定的案例中提炼出来,把反复出现的同一类经历拼接起来形成的。1

  当我们制造自己的“市场局限”时

 第51节:是自我局限,还是自我持续地增长(1)
  20世纪80年代中期,一家独特的高科技电子产品公司成立了。公司生产一种新型的高端电脑。得益于专业工程技能和独特的技术,这家名为“神奇科技”(WonderTech)的公司实际上控制了这一缝隙市场领域。不仅市场对这家公司的产品的需求很大,而且还有足够多的投资者来保证这家公司的资金充足。

  然而,这家公司的开门红业绩却成了昙花一现。公司头三年发展得如火如荼,但这种情况并没能持续下去,业绩逐年下滑,最终公司遭遇破产。

  神奇科技公司的最终命运,是开始时所有人根本无法想象的,因为最初发展时期它的业务每年都翻番。第二年中期公司的销售很旺盛,订单积压越来越多。甚至在公司不断增加生产能力的情况下(建更多的工厂,增加倒班工作的班次,添加更先进的技术设备),还是不能满足不断增长的需求。这导致发货时间出现一些延迟。公司开始的承诺是8星期到货,延迟出现之后,也曾想努力回到这个承诺标准上。但是公司的高管层却以一种高傲的语气告诉投资者:“我们的电脑如此优秀,一些顾客愿意等上14周。我们知道这个延迟是个问题,也正在设法解决,但不管怎样延迟,他们还是很高兴能收到我们的电脑,而且收到货时还是非常喜欢的。”

  高管层也知道必须扩大产能。经过6个月的研究,在工厂从一班工作制变为两班倒工作之后,他们又决定举债建设新厂。为了确保增长势头,他们把收入的大部分都直接投入到市场促销工作之中。由于公司只通过直销团队营销产品,这就意味着要雇用和培训更多的营销人员。公司到了第三年,营销团队人数翻了一番。  

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